商業週刊／政府KPI調查！衛福部登榜首　勞動部財政部吊車尾

▲都更與危老重建案數被內政部列爲年度KPI，但學者建議兩 者性質不同，應分開計算，才能持續檢視。（圖／商業週刊／攝影楊文財）

文／管婺媛、侯良儒政府這臺龐大機器的僵固慣性，有可能改變嗎？

去年7月16日，一場召集10多個部會代表出席的會議上，時任國家發展委員會副主委曾旭正主持討論的題目是：當年度政府KPI項目，有沒有須調整的地方？

企業常見年中檢討，政府第一次做

「這真的是第一次！以前從來沒有在『中途』檢討或調整的。」一位部會中負責管理績效考覈的科長說。

民間企業習以爲常的「年中考覈」、「滾動式檢討」業務目標，卻是政府績效制度的第一次。

行政院各部會自2009年起，引進企業界的管理工具KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicators），商周連續5年邀請10多位專家，逐項檢視這些KPI的內容，監督是否「不K」：目標不關鍵（key）、「不P」：衡量方式無法產生實效（performance）、「不I」：達標數值（indicator）太低或灌水等。

5年來，政府終於開始學會「抓大放小」，從700多條冗長瑣碎的KPI中，挑出「真正重要的事」。主事的國發會更在去年大改版，讓各部會從諸如國防部「莒光日到課率100％」這種荒謬的KPI中解放出來，鎖定攸關財經民生的10大部會，也首度訂出可被視爲閣揆KPI的跨機關績效指標，考覈亮點政策成效，希望民衆真能對施政有感。

今年，在商周的調查中，數年來與我們一起檢視這些KPI的專家們，終於正評多過負評。總計跨部會和10大部會共77項KPI中，不K指標剩7個，好指標則首度突破半數，佔64％。

這結果似乎顯示，政府更懂得如何訂定KPI了；但，形式變好，是否代表組織文化內涵真有改變？新版KPI上路後，真的讓部會上下都更重視政策績效管理嗎？

我們從去年7月那場會議過程，以及今年各部會訂定的新指標中抽絲剝繭，看見這個龐大的政府機器，確實產生一些變化。

第一個發現是，政府學着「滾動式」檢討KPI，而非像以往，1年過完了再說。

「以前，部會執行過程中若發生問題，要調整（目標）就要拖1年，這太慢了，」曾旭正回憶去年舉行年中檢討會的背景。

那場會議上，部會代表不再行禮如儀，例如，內政部主動提出要把去年KPI之一的「救護車出勤抵達救護現場時效目標6分鐘」，改爲10分鐘。

這是給自己放水？讓達標更容易？

「第一次設定這樣的指標，我們都沒試過，不知道這樣的標準到底對不對，」內政部官員迴應商周。原來，當初KPI達標值喊太高，根據去年上半年實際追蹤結果發現，因涉及車況條件，救護車實際抵達現場的時間從6分鐘到10分鐘不等，同時，比較了新加坡標準爲11分鐘、香港標準爲12分鐘後，決定放寬目標值。

相較過去各部會爲求達標而「務虛」，設計了容易敷衍的例行小事當作「關鍵績效」，如今，因務實、與國際比較而做出調整，雖然下修目標，卻值得肯定。畢竟，人民監督政府的目的並非爲了嘲笑，而是要讓公務體系能真正進步，有效滿足民衆實際的需求。

曾旭正認爲，這種年中彈性調整的做法，確實讓各部會更重視KPI，「不會像以前，只是把KPI當成各單位業務的『彙整』就送過來。」

商周在歷次的追蹤報導都指出，各部會KPI訂不好的最大問題，在於首長們對這個管理工具欠缺概念、不夠重視，無法由上而下讓施政目標能被有效衡量、落實。

從只訂產量，到以被民衆記得爲準

今年，有部長開始帶團隊重新思考KPI意義，由上而下設目標，再讓團隊由下而上發想、討論。這是我們的第二個發現。

例如科技部的「破壞性創新研究成果」KPI，達成指標是要被5個國際頂尖學術期刊登載，或國內外大獎等肯定。「這次的衡量目標是客觀、可具體呈現的，不像以往列一堆input（投入型，只要投入資源就算績效）的指標，」臺灣經濟研究院研究六所副研究員徐慶柏說。

「就是以終爲始，KPI只是檢核過程的工具，不要把KPI當目標，」科技部長陳良基說。他坦言，轉任科技部長第一年時沒有注意，去年認真檢視部內KPI後，連他也搖頭「這樣訂真的不行！」例如，過去只訂出每年要產生多少篇論文，「這一點意義都沒有！」

於是，他在去年召集部內相關單位開會，提出政府資助科學研究的目標是「1年間要有幾件被民衆記得的亮點政策成果，讓科研與社會連結」，經團隊成員提意見、討論，訂出前述與國際連結的KPI。

陳良基對目前KPI制度運用的最大感觸是，有些部會的觀念仍停留在「研考會時代」，即照一套制式標準，按表操課。「但科技部的任務就是要探索、創新，」因此他也向其他部會建議新做法，一個計劃或政策須設定2種目標，一是「達標」，二是「高標」，前者爲底線，讓同仁不會因爲沒達到高標被罰，後者鼓勵向上挑戰，達不到甚至仍給額外獎勵。

從單一項目看達標，到納入多元標準

第三個發現是，有部會開始懂得在同一政策目標下，納入多元的KPI衡量標準，也就是將達標的主要方法都列入考覈，而非只抓出一項做法來交差。

例如，經濟部在解決「缺地」的考覈項目中，改變過去只看「新增用地」，今年增設「媒合用地」指標。淡大產經系教授蔡明芳分析，過去經濟部只管供給、不看媒合，今年改從需求端思考，納入協助業者取得工廠用地的面積爲指標，將更能看出新增用地的成效。

事實上，去年經濟部因應「缺水」，曾試圖納入多元KPI，只是當時仍屬一味「增量」的單向思維。今年將原先的指標「供水量」，改爲「可用水源量」，蔡明芳肯定此調整，因爲包括減少浪費、盤點既有水源，纔是從源頭解決缺水的進步做法。

雖然整體有進步，但，仍有部會「老毛病」不改。例如，財政部爲落實債務控管，今年持續以「債息支出佔稅課收入比率」爲衡量指標，並把目標值設在7.03％，看似比去年7.5％進步，但臺北商業大學財稅系教授黃耀輝認爲，政府超徵的稅收年年創新高，這個KPI單靠分母，即「稅課收入」衝大，就很好達標，卻難以反映管控債務的實效。

再看文化部，多項KPI都類似「博物館規畫多元族羣展示、教育與公共服務場數達50場」這類投入型指標。雖然文化部去年就向我們解釋，文化發展不會一蹴可幾，難以用數字做績效指標，應找出適合臺灣文化的調查方法及「文化發展指標」。但迄今只看到文化部延續去年的KPI，並未提出具體調查方法或創新指標。

欲導入Google、推特愛用的當紅指標

確實，以政府任務的龐雜，固定一套遊戲規則，可能並非適用所有部會。這也延伸出我們的第四個發現，政府從去年開始，正着手研究另一套目標管理制度：OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）。

這套制度，被許多知名企業如Google、推特所運用，相較於KPI着重結果與考覈，OKR則重在創新、挑戰。同時，OKR強調定期檢視進行中的工作，以確保組織朝正確方向前進，讓組織更具隨機應變的能力。

但，我們好奇，政府過去連KPI都做不好，現在能採行更須主動性的OKR嗎？

輔導公部門組織與人力管理多年的匯豐銀行人力資源處前資深副總裁、中華人力資源管理協會常務顧問陶尊芷指出，傳統公部門文化習慣服從，上級一個指令，下級跟着動作；若主管只把KPI視爲形式，過程中不討論，下級就對政策施行方向不明，等年終才檢討，這種文化，是促使KPI設定變得保守，政府組織績效無法提升的主因。

「政府組織是很大的，有時部長太忙，就讓KPI每年這樣過了……。」陳良基爲部長們緩頰，但他也認爲，部長1年可以管好3個指標「就不錯了，」因此，改版後的10大部會KPI「既然已經減到3項，部長應該下去親自檢視纔對。」

換言之，不論KPI或OKR，重點仍在於「人」：領導人能否帶着團隊，讓這些制度工具發揮真正效用。這也是商周連續追蹤政府KPI五年，不變的初衷。我們樂見政府開始認真思考、尋找適切的政策管理工具，讓公務體系能夠真正動起來。

※本文刊登於《商業週刊》1646期，由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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