投入羣募、每年造訪50個家庭 桂冠怎用一碗湯攻健康商機？

桂冠實業營銷副總經理王振宇（左1）帶領營養研究室，在研發團隊新增專業營養師職位，確保營養素達標。(攝影・郭涵羚)

走進今年的醫療科技展，入口處是冷凍食品大廠桂冠旗下營養研究室的攤位，周邊圍繞的長庚醫療、馬偕醫院等醫療單位，展示最新醫療設備、由醫師解說尖端技術。

連4年參戰醫療科技展！

所有轉型仍圍繞團聚概念

爲什麼一家食品公司，不參加食品展，卻連續4年出現在醫療展，還越擺越大攤？

這是它的下一步——「以前強調美味、喚起團聚的儀式感，下個50年，我們要（在團聚的基礎上）再注入健康元素，」桂冠實業董事長王亞倫說。他們在4年前成立營養研究室，負責公司發展的第2只腳，這也是桂冠成立近50年來，首度跨出食品業。

桂冠在湯圓、火鍋料、微波食品、沙拉醬皆是龍頭品牌。超過半世紀，把前述類別做到市佔超過8成。疫情間，它連2年營收成長率超過10％，增幅超越同業，今年預計營收達32億元。

按理來說，它有餘裕可以靠着大量、頻繁推新品，堆出高成長，但桂冠選擇審慎出手。10年前，當同業紛紛跨足高毛利的生技業，它也淡定以對。桂冠實業董事長特助陳玉翎解釋，「內部做新品會一直辯論，做每件事都要能持續累積know -how。」

它不拚市場最早，卻拚最懂。

例如：它做50年冷凍生意，卻直到去年夏天才推出冰品，且只做花生、芝麻口味，就是要讓人聯想到湯圓；也因此，它不做冰棒，而是做冷凍大福，陳玉翎說，這是要強化「包餡專家」形象，做此取捨。

持續訪談發現家庭變多元

轉從子女關心父母找方向

它的產品，圍繞着「團聚概念」，湯圓、火鍋料都是聚會要角，「我們的產品有儀式感，」桂冠實業營銷副總經理王振宇表示，每逢年節它都會推出電視廣告，提醒團聚時節又到了，但宣傳重點不是產品，而是呈現當代家庭樣貌。

例如，近年的廣告主角，有大齡未婚女子回家過年，被爸爸催婚，湯圓化解緊張氣氛；也有性別平權主軸，兒子媳婦除夕回老家吃午餐，公婆準備火鍋料讓媳婦晚上回孃家圍爐。

王振宇解釋，桂冠每年持續參與、訪談50個家庭的生活，從中觀察現代人的需求，發現現代家庭樣貌越來越多元。「家庭其實可以用不同形式存在，這也是我們跟消費者真的站在一起，最好的迴應，」讓消費者感受到，「你們真的懂我們在想什麼，」成爲持續耕耘團聚商機的切入點。

如何從團聚出發，找出轉型產品，是他們努力的重點。這過程，也曾走過岔路。

他們發現，現代人工時長、健康意識擡頭，更需要便利的備餐，因而切入健康醫療領域，主打一碗湯，就能供應足量蛋白質與膳食纖維。

一開始，他們鎖定健身族，後來發現，這羣人很在乎餐點搭配的自主性，對現成調理包的需求較小。且這個定位，也未緊扣團圓概念，施展不開。

後來，他們與率領陽明交大醫療團隊的關渡醫院院長陳亮恭合作後，發現全臺約有30萬名、7％至10％的65歲以上長者罹患肌少症，「人口結構長這樣，代表有剛需，我們認爲這是非常make sense（合理）的方向，」王振宇認爲。

「這能改變超高齡社會下，很多獨居長者面臨的問題，」陳亮恭解釋，過去子女買維他命照顧父母的健康，「長輩會覺得吃膠囊像在吃藥，意願不高，」然而轉換成冷凍湯包形態，能成爲日常飲食的一部分，降低了排斥感。

桂冠團隊從這裡找到切點：不是訴求健康食品，是訴求子女對父母的關心。

這呼應團聚商機，王振宇指出，主客羣是青壯年消費者，「這羣人清楚知道每天該攝取多少蛋白質，要怎麼吃得健康，他不只自己過好，也想要爸媽過得好，」採購者滿足自己需求也服務家人，「我們還是在供應讓家庭健康、和樂的餐食，整個價值鏈都是扣連在這，不是突然闖出來做這件事。」

客羣對了，業績也逐步上升。目前它在營養保健料理市場市佔第1，年成長近3倍，推估1年創造超過6千萬收入。

考量新品價位較高

走羣募新通路、參展擺攤

但，這款產品因爲食材多元，成本較高，他們發現，新產品必須發展新通路。

王振宇評估，此產品不適合進駐平價超市通路，應經營精準客羣，直接銷售、互動，直接溝通價值。

例如，它讓產品在募資平臺初登場，試水溫，結果上線1天就達標，最終成績是當初目標的21倍，是料理食品類冠軍。

同時，專案團隊也積極參與馬拉松、鐵人3項賽事擺攤，實際觀察使用者需求，陳玉翎舉例，他們的常溫雞精撕開包裝後，能直接就口喝，不會外溢，「因爲在現場看到鐵人邊跑邊喝，想讓攜帶更方便。」

它把參與羣募、參展擺攤接觸到的客人都拉進LINE@生活圈，目前已有1萬1千名使用者，不只能快速連結到官網回購，更重要的是能找到客服反應使用經驗。

「這種新形態飲食，要跟使用者互相說服、過程中一直修正，」王振宇笑說，即使產品線已推出5年，至今仍持續優化。例如，消費者來訊，長輩嫌濃湯太濃，喝不下，團隊就研發清雞湯；單吃番茄燉牛肉飽足感不夠，團隊加碼研發低GI的花椰菜飯、薑黃麪包，他說，消費者願意給回饋，才能讓團隊走進真實的使用場景，「持續修正，長期來看反而是比較快（達到目的）。」

能跟消費者建立正向聯繫的關鍵，是由「懂產品的自己人」經營客服。

桂冠很特別的是，客服並非外包，而是由最懂產品核心理念的品牌與行銷團隊，擔任客服工作，「他們很清楚每個品項的狀況，比較能具體的回覆顧客意見。」他說，當消費者感受到，品牌並非制式化的應對，而是能確實理解顧客建議，能吸引更多好的回饋。

目前營養健康事業，約佔桂冠整體2％營收，雖然不大，但王亞倫認爲，這是桂冠發展不可或缺的一塊，「我們要從食品業者擴大爲生活服務供應者。」

耕耘銀髮營養食品近20年的聯夏食品董事長林慧美認爲，銀髮食品市場是塊尚未開發的處女地，「桂冠從營養補給切入，打擊面比純銀髮更大。」但，目前該領域業者最大挑戰，是價格。

「日本市場能做起來是因爲價格不貴，但目前臺灣的銀髮食品比一般食品貴一些，」她坦言，這塊市場要再擴大，得靠更多品牌業者加入打開市場，促成規模經濟，在價量上做到真正普及。

去年底，桂冠開始與慈濟醫院合作開發蔬食版本健力湯，首度跨足蔬食市場。但各大食品同業早就大動作敲進植物肉市場，現在投入會不會太晚？

「我知道素食族羣最需要什麼營養，產品會有區隔，」王振宇強調，「要投入，總要有個立場，如果只想賺錢，最後還是會衰退，你還浪費團隊好幾年的努力⋯⋯，」他正色解釋，沒有利基，即使先行者也不見得有競爭力。

「就像做了這麼多年湯圓，消費者還是最埋單桂冠，」面對新事業，他強調，「研發製造累積的know-how，是別人拿不走的，我相信學習曲線不會這麼好copy（抄襲）。」面對接下來的打地基工程，他們依然有耐心，不求最早，但求最懂，找到對的定位，全盤思考過，看似慢，反而更快。

商業週刊1831期