旺旺孝親獎系列報導－管理一鬆一緊 兩代互補拚長青

廣運集團執行長謝明凱（左）指出，爸爸「謝董」（右）是微觀管理，他本人則比較策略導向。圖／顏謙隆

廣運董事長謝清福是第一代的創業者，做事態度事必躬親、講求「微觀管理」，接班的謝明凱管理風格不同，更願意授權、同時容錯率更高，希望刺激內部的創新文化。管理上一鬆一緊，帶領廣運穩紮穩打地轉型。

謝明凱指出，謝董是micro management，微觀管理。我比較授權，比較策略導向。差別在於對同仁容錯率比較高，同仁難免會有錯誤，既然授權出去，我可以忍受試誤的過程。但董事長要幾乎零錯誤才做，管理上比較強勢。還有一個層面的不同，舉例來說，左手捧沙、右手撿沙，沙就像是資產、資源，沙會掉下來，右手再把沙撿起來。

第一代創業家會覺得這是對的，但我覺得如果把時間花在這上面，就無法做其他事，所以應該想辦法不要讓沙往下漏、而不是把沙子撿回來。

先前擔任特助的時候，董事長希望在自動化、電子之外找出第三隻腳。研究過奈米科技、薄膜太陽能，後來決定投入太陽能產業，一切從零開始，當時拿着廣運機械的名片憑着傻勁就去德國參展，就這樣一點一滴、慢慢建立太陽能事業。

這幾年兩人在新事業方面有更多討論，新投資不是閉眼睛就花錢，要考量核心競爭力、市場環境，但也不可能找到答案才投資、往往就來不及了，所以父子有更多討論的機會。謝明凱舉例，後來在太陽能產業面臨中國同業大規模競爭，爲了要成本競爭力，全部遷到越南生產，但規模還是輸了一截，內部一直討論該怎麼辦？當時評估增加產能、設備更新要花10億元。父親問了一句：投了10億元、你要怎麼賺回來？聽了之後心裡一驚，發現無法承諾這件事。所以轉而思考利用這10億元，做什麼事情會更好？後來看到第三代半導體碳化矽。在投資之前也跟父親也花了很多時間討論，確定這是一個市場、有機會在集團萌芽紮根，得到老闆的支持，才成立了公司。

謝明凱說，大家講「永續經營」，我認爲永續經營就是要把公司招牌永遠留下去，但是在這個招牌下的內容物、營業活動會隨着時代變化、甚至大股東都不一定是原來的家族。廣運做輸送帶起家、做到自動化設備，但是輸送帶再做20年會做得更大嗎？可能要搬到非洲等等其他成本更低的地方去做，所以一定要創新。企業文化中很重要一塊是企業創新，各部門要產品創新，經營者要設法事業創新，讓衍生出來的核心競爭力可以支撐老招牌。