葉國富，能救永輝？

葉國富梭哈了

葉國富膽子真大。

他創立的名創優品，賬上只有不到70億的現金，卻要豪擲62.7億收購永輝超市29.4%的股份。

如果交易順利完成，名創優品將會成爲永輝超市的第一大股東。

這一把，葉國富可以說是賭上了自己的"半條命"。

《2024年胡潤全球富豪榜》顯示，葉國富的身家爲340億元。

葉國富的個人財富，大部分都在名創優品這家公司裡。

目前，名創優品市值大約295億元，葉國富持股63.78%。

這項收購幾乎要用盡名創優品賬上的現金，爲了保持健康的現金流，名創優品需要從銀行融資，以股份作爲抵押。

這就對名創優品和永輝超市的市值管理能力提出了要求。因爲萬一股價跌得太快，抵押的股份價值嚴重縮水，銀行就會施加壓力。

所以，葉國富需要一個好故事，需要讓外界相信，他做的是一筆好買賣。

但投資者似乎並不這麼想。

宣佈收購計劃的當晚，名創優品美股大跌17%；次日，名創優品港股大跌24%。

開店狂人的底氣

名創優品，是葉國富的底氣。

到目前爲止，這家公司發展得還不錯。

名創優品成立於2013年，但並不是橫空出世。

在創立名創優品之前，中專沒畢業的葉國富有着曲折的奮鬥和創業經歷。

2002年，25歲、靠打工賺到第一桶金的葉國富，和妻子在佛山開了一家化妝品店，經營得不錯。

兩年後，葉國富想做個大買賣，創立了"哎呀呀"品牌——銷售小飾品的"十元店"，並採用加盟模式，一度開到3000多家門店。

後來電商崛起，哎呀呀銷量下滑，葉國富在日本旅行時找到靈感，在2013年，正式創立了名創優品。

發展10多年後，截止到今年6月底，名創優品在全球已經擁有6868家名創優品店、195家TOP TOY店。

名創優品，售賣各種便宜好用的小物件，涵蓋生活家居、小型電子產品、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具、彩妝、個人護理、零食、香水、文具和禮品等十幾個品類，1萬多個SKU（庫存單位）；

TOP TOY，2020年推出的潮流玩具集合店品牌，涵蓋盲盒、積木、手辦、拼裝模型、玩偶、一番賞、其他潮流玩具等品類，9800個SKU。

靠着極致的性價比和持續的高頻上新，名創優品積累了大量的忠實消費者；加盟爲主的開店模式，則讓它的規模插上了翅膀；不承擔房租水電人力等成本、收入主要來自向加盟商銷售產品和提供服務，則讓它的盈利變得十分容易。

2023財年（2022年7月-2023年6月），名創優品營收115億元、淨利潤18億元，並且保持着強勁的增長勢頭。

家裡有糧、手裡有錢，葉國富纔有底氣嘗試更大的冒險。

永輝出了什麼問題？

永輝超市正在低谷，葉國富想要抄底。

永輝超市的創始人張軒鬆比葉國富大6歲。和葉國富相似的是，張軒鬆高中沒畢業就投身商海。

當葉國富還在給別人打工積累第一桶金的時候，張軒鬆已經在福州開了好幾家超市，在此之前，他還做過幾年啤酒批發。

2001年，爲了和麥德龍、沃爾瑪等零售巨頭錯位競爭，張軒鬆的福州永輝屏西生鮮超市開業，開創了"生鮮食品超市"這種全新業態。

永輝由此崛起。

經過20多年的發展，截至去年年底，永輝在全國開設了1000家門店。

2023年，永輝超市營收786億元，是國內僅次於沃爾瑪的第二大連鎖超市巨頭。

但永輝超市的營收逐年降低、連續三年鉅額虧損，讓外界爲這家公司捏了一把汗。

巔峰時期，永輝超市的市值曾經高達1000多億，現在只有248億。

永輝，出了什麼問題？

最大的問題來自競爭。不是高鑫零售、沃爾瑪、家樂福這些老對手的競爭，而是美團、拼多多、京東、阿里這些互聯網巨頭的競爭。

當下，不少消費者已經習慣了生鮮電商、即時零售、社區團購等新興的購物方式，而這些新模式在不斷蠶食永輝超市的主業——生鮮業務。

如果說早年淘寶、京東等電商平臺在比較標準化的日用品品類的攻城略地還不足以動搖永輝超市的根基，那麼，美團買菜、多多買菜等新的生鮮平臺着着實實讓永輝超市感到壓力了。

永輝沒有坐以待斃，也在積極轉型。除了大力發展自營業務永輝生活，永輝也在積極和京東等第三方平臺合作，甚至也在努力做抖音，但是截止到去年年底，線上業務的收入只佔到整體收入的20.5%。

轉型，尚未看到大的成效。

20多年前，永輝抓住了生鮮食品超市的先機；現在，美團、拼多多等互聯網巨頭抓住了生鮮電商的機會。

在用戶習慣變遷面前，線下超市們的抗爭是無力的。

葉國富怎麼救永輝？

葉國富控制永輝超市，只是時間問題。

收購牛奶公司和京東持有的永輝超市股份之後，名創優品一躍成爲永輝超市最大股東，持股比例29.4%。

永輝超市第二、第三大股東是張軒鬆、張軒寧兄弟，分別持股8.72%、7%。

永輝超市是A股上市公司，不存在AB股設置，所以葉國富控制永輝超市具備投票權基礎。

不過，想要控制永輝超市，葉國富得先重組董事會。

根據2023年年報，永輝超市董事會有9名成員，其中2名與當時的最大股東牛奶公司有關、1名是京東CEO徐冉、永輝超市CEO兼董事李鬆峰此前曾在京東任職高級總監，這4人加上張軒鬆、張軒寧兄弟，再加上另外3名獨立董事一起組成了董事會。

在徹底控制董事會之前，名創優品和永輝超市暫時不會合並財務報表。

與接手相比，讓葉國富更頭大的問題是如何"改造"永輝超市。

在宣佈收購案之後的電話會議上，葉國富盛讚胖東來，認爲用胖東來的模式改造永輝很有前途。他還認爲，永輝可以幫助名創優品拿到更好的商圈位置；名創優品可以協助永輝開發更好的自有品牌產品。

胖東來對於永輝超市的調改，核心是圍繞商品和體驗兩個維度展開的：

商品上，淘汰下架大量原有商品，引進胖東來的爆款商品，如烘焙類的網紅"大月餅"、熟食、DL果汁、DL精釀小麥啤酒等，意在增加商品的差異性和吸引力；

服務上，增設了顧客臨時休息區、洗手檯、直飲水機等便民設施，增加商品的詳細介紹，甚至食品介紹詳細到標出了做法。

可以說這些改動抓住了根本問題。永輝超市現在最大的威脅就是線上電商平臺，唯一的出路就在於做好差異化競爭、從商品和服務等層面打造優質的線下體驗。

畢竟，要跟線上電商平臺比商品豐富度、比低價、比送貨快，永輝不可能贏。

說回葉國富，這位有着20多年零售經驗的開店狂人，最能幫到永輝的可能就是他的自有品牌經驗。

電商衝擊了哎呀呀，但是衝擊不到名創優品，因爲後者的商品很多都是自有品牌，而且不少用戶消費的很可能是9塊9買來的"情緒價值"，而不只是商品本身。

把永輝從渠道變成"渠道+品牌"，從提供商品變成"購物+體驗"，是條明路。

葉國富的難題

方向是對的，但是實際改造起來恐怕不會那麼容易。

管理是個大問題。

截止到今年6月底，名創優品有5245名全職員工，運營人員佔比59%，產品開發和供應鏈管理人員佔比19%，整體學歷較高。

截止到去年年底，永輝超市有近10萬名員工，銷售人員佔比94%，大專及以下學歷的員工佔比94%。

無論從人員規模還是人員構成看，這是兩家完全不一樣的公司。

對於永輝這樣的超大規模、處於變革期、創始人退後的零售巨頭來說，管理是最有挑戰的難題。

名創優品7000多家店、永輝超市1000家店，但在開店和盈利上，葉國富的經驗也不通用。

名創優品以加盟模式爲主，輕資產擴張，大的成本和風險都由加盟商承擔，自己賣貨、賣服務給加盟商就能賺得盆滿鉢滿。

但永輝超市是自營模式，擴張很慢，且以大店爲主，線下業態的成本和壓力它都要承擔。

從哪下刀，怎麼下刀，葉國富要想一陣子。

可以說，這是一場豪賭。

賭贏了，葉國富就變身爲國內零售大佬；賭輸了，可能會一地雞毛。

衆人疑慮這是不是一筆好生意的時候，葉國富在朋友圈留了這麼一句話：大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒機會了。

然而，一樁幾十億的併購，最關鍵的不是看不看懂的問題，而是做不做到的問題。

故事講過了，接下來，該看葉國富的表演了。