《新世紀新聞》週刊－從富士康管理 看員工9連跳
短短3天，5月11日才發生第8起員工墜樓案的深圳富士康，14日晚間又有1名梁姓男員工在宿舍墜樓身亡。面對富士康員工「9連跳」，《新世紀新聞》週刊在第20期文章「郭臺銘甲子之年」中，解析富士康內部管理。
5月6日，「又有人自殺了」ˍˍ盧新，一名曾參加湖南衛視「快樂男聲」比賽的員工，平日性格開朗，加入富士康公司時僅1年。5月10日，富士康老闆郭臺銘請來的3名五臺山高僧抵達深圳，正準備佈置法事，祈福求安。但就在次日，即5月11日晚間，又1名富士康女員工跳樓身亡。這已經是今年以來，連續第8起員工自殺事件，造成了6亡2傷的惡性結果。
郭臺銘被比作富士康的「皇帝」。他爲這個王國建立了嚴厲的軍事化管理制度，也創造了巨大的企業營運效能和經濟效益，更樹立了強大的個人魅力與話語權威。
今年正值郭臺銘的甲子之年，亦是其本命年。墜樓事件突發，越來越多的社會關注投向富士康。最受人詬病與質疑的，是其等級森嚴的軍事化管理制度和管理文化。5月12日，富士康發表聲明指，跳樓事件與公司經營與管理沒有太大聯繫。
然而，有富士康內部管理人士表示，郭臺銘本人強悍、幹練、節制的個性，也深刻影響着企業文化。員工的壓力來自多個方面，包括自身性格、家庭背景、社會遭遇等多種問題；所謂軍事化管理、工作強度與條件等，確實也帶來了巨大壓力。
富士康公司對於「中幹」（大陸籍員工），分管理職位、薪資資位、崗位職系3條線管理，以多重標準考覈員工和定崗定編。
最簡單的是崗位職系，意即「工種」。最複雜的是資位，分爲「全敘」和「不全敘」；「全敘」又分爲員級和師級，員級分爲員1員2員3，師級又分爲師1到師17，每個級別的薪資都不同。
至於管理職位，也從組長、課長、專理，到經理、協理，再到副總經理、總經理、副總裁等，一個事業羣的級別高達12層。富士康有12個這樣的大事業羣，之間還存在競爭關係，每年都要根據業績進行排名。 富士康常設「檢討制」和「集合訓話制」；每週業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人被訓到哭。在日夜排班、高速運轉的生產線體系中，基層管理似乎奢談「人性」和細緻，常伴以訓斥與責罰。
設檢討制 工人被訓到哭
「早期會有員工因爲檢討而受到嚴重處罰，後來實質性處罰已經比較少了，這也跟媒體的一些曝光有關。」有內部人士坦承，很多員工的心理壓力還是很大，主要是沒有歸屬感，大家都是機械化地工作，很少互相交流。「那些流水線（生產線）上的年輕人並不是真正的軍人，在盤根錯節的複雜體系和效率要求下，其感受可想而知。」
金融危機起自美國之後，富士康的兩大手機代工客戶摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）市場銷售持續下滑，2008年下半年開始，富士康連續2個半年報營運虧損；2009年下半年轉虧爲盈，但是獲利仍大不如前。爲了壓低人事成本，富士康採取了不少直接或間接的裁員手段，有的部門甚至以嚴苛手段迫員工「自動離職」。
富士康招工在深圳亦是蔚然一景，但「工廠到處是工時過長、加班壓力過大的抱怨，一個人幹兩個人工作的現象普遍存在，來的人多，走的更多」。有離職員工在互聯網上這樣抱怨。
「客觀地說，富士康員工的福利待遇還是不錯的，也不欠薪，很多人爲了掙錢願意到那裡打工，這是事實。」也有離任富士康的員工如是說。但公司上下對於執行力和效率的驚人要求，加之種種嚴苛管理，確實讓人精神壓抑。
富士康的一個天然的體制問題是同工不同酬：臺幹（即臺灣員工）領導中幹，中幹領導基礎人力。在薪資制度上，則臺幹遠高於中幹。
年底分紅、獎勵或者抽獎，中幹獎勵少許現金，臺幹一般都直接發股票。在臺幹較集中的事業羣，中乾的發展空間更加有限，這也是富士康公司大陸籍人才流動率高的一個重要原因。
一些曾被富士康引以爲傲的人才激勵政策，近年來也逐漸消逝，如「1-3-8留才計劃」（即工作滿1年獎勵3個月薪水；滿3年再獎勵3個月薪水；滿8年可獲得1套住房）。近幾年深圳住宅價格飆漲，2002年之後入職的中幹，幾無可能獲得住房獎勵。
（摘自《新世紀新聞》週刊）
記者楊慈鬱／整理
短短3天，5月11日才發生第8起員工墜樓案的深圳富士康，14日晚間又有1名梁姓男員工在宿舍墜樓身亡。面對富士康員工「9連跳」，《新世紀新聞》週刊在第20期文章「郭臺銘甲子之年」中，解析富士康內部管理。
5月6日，「又有人自殺了」ˍˍ盧新，一名曾參加湖南衛視「快樂男聲」比賽的員工，平日性格開朗，加入富士康公司時僅1年。5月10日，富士康老闆郭臺銘請來的3名五臺山高僧抵達深圳，正準備佈置法事，祈福求安。但就在次日，即5月11日晚間，又1名富士康女員工跳樓身亡。這已經是今年以來，連續第8起員工自殺事件，造成了6亡2傷的惡性結果。
企業文化 帶來壓力
郭臺銘被比作富士康的「皇帝」。他爲這個王國建立了嚴厲的軍事化管理制度，也創造了巨大的企業營運效能和經濟效益，更樹立了強大的個人魅力與話語權威。
今年正值郭臺銘的甲子之年，亦是其本命年。墜樓事件突發，越來越多的社會關注投向富士康。最受人詬病與質疑的，是其等級森嚴的軍事化管理制度和管理文化。5月12日，富士康發表聲明指，跳樓事件與公司經營與管理沒有太大聯繫。
然而，有富士康內部管理人士表示，郭臺銘本人強悍、幹練、節制的個性，也深刻影響着企業文化。員工的壓力來自多個方面，包括自身性格、家庭背景、社會遭遇等多種問題；所謂軍事化管理、工作強度與條件等，確實也帶來了巨大壓力。
12事業羣 每年比業績
富士康公司對於「中幹」（大陸籍員工），分管理職位、薪資資位、崗位職系3條線管理，以多重標準考覈員工和定崗定編。
最簡單的是崗位職系，意即「工種」。最複雜的是資位，分爲「全敘」和「不全敘」；「全敘」又分爲員級和師級，員級分爲員1員2員3，師級又分爲師1到師17，每個級別的薪資都不同。
至於管理職位，也從組長、課長、專理，到經理、協理，再到副總經理、總經理、副總裁等，一個事業羣的級別高達12層。富士康有12個這樣的大事業羣，之間還存在競爭關係，每年都要根據業績進行排名。 富士康常設「檢討制」和「集合訓話制」；每週業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人被訓到哭。在日夜排班、高速運轉的生產線體系中，基層管理似乎奢談「人性」和細緻，常伴以訓斥與責罰。
設檢討制 工人被訓到哭
「早期會有員工因爲檢討而受到嚴重處罰，後來實質性處罰已經比較少了，這也跟媒體的一些曝光有關。」有內部人士坦承，很多員工的心理壓力還是很大，主要是沒有歸屬感，大家都是機械化地工作，很少互相交流。「那些流水線（生產線）上的年輕人並不是真正的軍人，在盤根錯節的複雜體系和效率要求下，其感受可想而知。」
待遇不錯 裁員手段多
金融危機起自美國之後，富士康的兩大手機代工客戶摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）市場銷售持續下滑，2008年下半年開始，富士康連續2個半年報營運虧損；2009年下半年轉虧爲盈，但是獲利仍大不如前。爲了壓低人事成本，富士康採取了不少直接或間接的裁員手段，有的部門甚至以嚴苛手段迫員工「自動離職」。
富士康招工在深圳亦是蔚然一景，但「工廠到處是工時過長、加班壓力過大的抱怨，一個人幹兩個人工作的現象普遍存在，來的人多，走的更多」。有離職員工在互聯網上這樣抱怨。
「客觀地說，富士康員工的福利待遇還是不錯的，也不欠薪，很多人爲了掙錢願意到那裡打工，這是事實。」也有離任富士康的員工如是說。但公司上下對於執行力和效率的驚人要求，加之種種嚴苛管理，確實讓人精神壓抑。
福利低 陸幹流動率高
富士康的一個天然的體制問題是同工不同酬：臺幹（即臺灣員工）領導中幹，中幹領導基礎人力。在薪資制度上，則臺幹遠高於中幹。
年底分紅、獎勵或者抽獎，中幹獎勵少許現金，臺幹一般都直接發股票。在臺幹較集中的事業羣，中乾的發展空間更加有限，這也是富士康公司大陸籍人才流動率高的一個重要原因。
一些曾被富士康引以爲傲的人才激勵政策，近年來也逐漸消逝，如「1-3-8留才計劃」（即工作滿1年獎勵3個月薪水；滿3年再獎勵3個月薪水；滿8年可獲得1套住房）。近幾年深圳住宅價格飆漲，2002年之後入職的中幹，幾無可能獲得住房獎勵。
（摘自《新世紀新聞》週刊）
記者楊慈鬱／整理
短短3天，5月11日才發生第8起員工墜樓案的深圳富士康，14日晚間又有1名梁姓男員工在宿舍墜樓身亡。面對富士康員工「9連跳」，《新世紀新聞》週刊在第20期文章「郭臺銘甲子之年」中，解析富士康內部管理。
5月6日，「又有人自殺了」ˍˍ盧新，一名曾參加湖南衛視「快樂男聲」比賽的員工，平日性格開朗，加入富士康公司時僅1年。5月10日，富士康老闆郭臺銘請來的3名五臺山高僧抵達深圳，正準備佈置法事，祈福求安。但就在次日，即5月11日晚間，又1名富士康女員工跳樓身亡。這已經是今年以來，連續第8起員工自殺事件，造成了6亡2傷的惡性結果。
企業文化 帶來壓力
郭臺銘被比作富士康的「皇帝」。他爲這個王國建立了嚴厲的軍事化管理制度，也創造了巨大的企業營運效能和經濟效益，更樹立了強大的個人魅力與話語權威。
今年正值郭臺銘的甲子之年，亦是其本命年。墜樓事件突發，越來越多的社會關注投向富士康。最受人詬病與質疑的，是其等級森嚴的軍事化管理制度和管理文化。5月12日，富士康發表聲明指，跳樓事件與公司經營與管理沒有太大聯繫。
然而，有富士康內部管理人士表示，郭臺銘本人強悍、幹練、節制的個性，也深刻影響着企業文化。員工的壓力來自多個方面，包括自身性格、家庭背景、社會遭遇等多種問題；所謂軍事化管理、工作強度與條件等，確實也帶來了巨大壓力。
12事業羣 每年比業績
富士康公司對於「中幹」（大陸籍員工），分管理職位、薪資資位、崗位職系3條線管理，以多重標準考覈員工和定崗定編。
最簡單的是崗位職系，意即「工種」。最複雜的是資位，分爲「全敘」和「不全敘」；「全敘」又分爲員級和師級，員級分爲員1員2員3，師級又分爲師1到師17，每個級別的薪資都不同。
至於管理職位，也從組長、課長、專理，到經理、協理，再到副總經理、總經理、副總裁等，一個事業羣的級別高達12層。富士康有12個這樣的大事業羣，之間還存在競爭關係，每年都要根據業績進行排名。 富士康常設「檢討制」和「集合訓話制」；每週業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人被訓到哭。在日夜排班、高速運轉的生產線體系中，基層管理似乎奢談「人性」和細緻，常伴以訓斥與責罰。
設檢討制 工人被訓到哭
「早期會有員工因爲檢討而受到嚴重處罰，後來實質性處罰已經比較少了，這也跟媒體的一些曝光有關。」有內部人士坦承，很多員工的心理壓力還是很大，主要是沒有歸屬感，大家都是機械化地工作，很少互相交流。「那些流水線（生產線）上的年輕人並不是真正的軍人，在盤根錯節的複雜體系和效率要求下，其感受可想而知。」
待遇不錯 裁員手段多
金融危機起自美國之後，富士康的兩大手機代工客戶摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）市場銷售持續下滑，2008年下半年開始，富士康連續2個半年報營運虧損；2009年下半年轉虧爲盈，但是獲利仍大不如前。爲了壓低人事成本，富士康採取了不少直接或間接的裁員手段，有的部門甚至以嚴苛手段迫員工「自動離職」。
富士康招工在深圳亦是蔚然一景，但「工廠到處是工時過長、加班壓力過大的抱怨，一個人幹兩個人工作的現象普遍存在，來的人多，走的更多」。有離職員工在互聯網上這樣抱怨。
「客觀地說，富士康員工的福利待遇還是不錯的，也不欠薪，很多人爲了掙錢願意到那裡打工，這是事實。」也有離任富士康的員工如是說。但公司上下對於執行力和效率的驚人要求，加之種種嚴苛管理，確實讓人精神壓抑。
福利低 陸幹流動率高
富士康的一個天然的體制問題是同工不同酬：臺幹（即臺灣員工）領導中幹，中幹領導基礎人力。在薪資制度上，則臺幹遠高於中幹。
年底分紅、獎勵或者抽獎，中幹獎勵少許現金，臺幹一般都直接發股票。在臺幹較集中的事業羣，中乾的發展空間更加有限，這也是富士康公司大陸籍人才流動率高的一個重要原因。
一些曾被富士康引以爲傲的人才激勵政策，近年來也逐漸消逝，如「1-3-8留才計劃」（即工作滿1年獎勵3個月薪水；滿3年再獎勵3個月薪水；滿8年可獲得1套住房）。近幾年深圳住宅價格飆漲，2002年之後入職的中幹，幾無可能獲得住房獎勵。
（摘自《新世紀新聞》週刊）