《專訪》用人、採購、管控庫存、分散客戶 嶽豐提升整並效益(3-2)
嶽豐(6220)公司陸續成立Bestlink Netware電子商務通路、併購美國Prime wire and cable公司及美國Monoprice，整合的過程遇到那些困難？公司做了那些努力？
答：2004年我們設立Bestlink公司，以經營B2B電子商務爲主，B2C爲輔，由於資源及人才有限，我們決定透過併購相關行業快速發展！
由於我們併購都是與公司製造產品相關的，併購的兩家原來都是我們的客戶，2006年併購的Pime公司設立於1986年，在美國已有相當知名度，併購時我們已是最大供應商，公司和經營團隊和我們非常熟悉，相互合作已有默契，2016年併購Monoprice，我們公司也是供應商，供應比例4~6%，他們銷售的商品跟我們製造產品一大半相關，對他們已經瞭解一大半，經營團隊執行長、PM及採購等主管本來就熟悉，他們也瞭解我們併購Prime及治理Prime的成效經驗，沒有遇到太多困難。
在用人方面，臺灣廠商併購會失敗，多數是因爲太會算，由於國外企業高級主管薪水較臺灣高很多，臺灣公司常將高級幹部改派臺灣會講英文的人去，但我們不這樣想，因爲企業的文化不是用薪水高低來取決，爲了降低人事成本才能賺錢，這公司也不值得買；我們都設法留住原來經營團隊，併購至今沒有砍任何人，並提供總公司資源及設立採購開發供應商機制—供應端整合機制，讓採購價格更有競爭力，採購產品從源頭監製以得到品質保障。
併購過程我們發現美國公司只要有獲利，對於開源節流較沒有壓力目標，亦欠缺追蹤分析改善機制，許多美國公司沒有成長，無法注入年輕新血輪導致公司逐漸老化，且近30年來大陸崛起，大多基本商品來自大陸，美國公司較難落實大陸供應商整合，這剛好是我們的強項，從2006年併購Prime開始，我們就建立亞洲採購開發團隊，不斷開發較有競爭力及較有開發能力的供應廠商，尋找較低成本的附屬物件，Pime公司是以接單服務爲導向的通路公司，經營穩定後我們提拔年輕業務VP擔任總經理，並在美東接近最大客戶的北卡設立辦事處，設立專人服務最大客戶，新上任總經理也常駐北卡，增加5~6位產品經理(PM)和大客戶PM，採購等關鍵人物經常討論溝通，掌握客戶的發展方向及需求迅速回饋，增加相互黏着度！
2016年併購Monoprice因已有併購Prime公司的成功經驗相對容易，Monoprice商品項目更多元，超過6,500種，供應廠達300多家，且亞洲採購開發團隊擴大編制，更能彰顯整合供應商效益！
再者，我們總公司方面設立專人分析管制資金來源，追蹤應收帳款、活絡金流、庫存管控及落實處理過季商品的要求；更重要的是在原有薪資福利下，設立獎勵機制，績效與額外獎金掛勾，增加經營團隊認同感，使經營團隊對自己責任及目標更積極努力!
此外，電商平臺除業績及利潤，最大風險就是庫存，電商必須先預測未來消費者需求，常常庫存不當積壓，特別是庫齡過久，沒有及時處理，有資產而沒金流，造成庫存過多，積壓資金影響營運，我們管工廠最重視庫存管理，特別是呆滯料處理；由於我們有製造工廠，可以安排直銷到客戶倉庫，縮短庫存天數，真正降低總庫存，我們也讓他們瞭解必須充分掌握庫存動態，經過3年磨合，他們已經可以接受庫存管理。
在併購Prime時，我們發現，公司4200萬美元業績中，最大客戶佔76%到77%，我認爲這個風險太大了，因此要求經營團隊除維持那家客戶業績外，各區域務必積極開發陪養中小型客戶，去年做1.4億美元，但原來的大客戶佔比已降至40%多，中小型連鎖店除毛利較高外，對我們的服務依賴也較高，公司營運安全很多，公司的價值也提高了。