專家傳真－建置敏捷領導梯隊 成就敏捷轉型

另一種是企業從市場找來相關的中高階人才，希望透過外部人才加入，協助公司快速具備。然而，這些外來高階如果無法短期展現績效，很快離開，常會給企業主留下「外來和尚缺乏向心」的印象，導致不少企業降低外聘高階人才的意願，也直接影響企業處理嶄新議題的能力與成效，因此，現有中高階團隊是否能夠快速蛻變成爲敏捷領導部隊，將直接影響企業敏捷轉型的成效。

團隊與企業展現敏捷應變能力

微軟創辦人比爾蓋茲認爲，當今企業勝出的重要關鍵端視該企業是否展現敏捷性與驅動力，以重新思考（rethink）、重振活力（reinvigorate）、快速回應（react）與重塑（reinvent）企業的未來。現今的經營環境與策略性議題可能都無法從過去經驗中直接取經，例如，傳統領導重視階層結構，但現今強調彈性網絡，過去重視主導控制，現今則必須透過授權賦能，才能快速因應。這些在在都要求現有領導者必須加速自己的轉型，才能持續對企業創造價值，讓團隊與企業展現敏捷應變能力。要成功轉型成爲敏捷領導者，筆者認爲有兩大關鍵：做好自我覺察，同步展現韌性與敏捷力。

筆者過去協助客戶進行中高階發展或是潛力主管培育專案經驗明顯看到，中階主管在啓動自我覺察能力成效相對是較顯著的。WTW全球「Manager Redefined 重塑管理新思維」提到，要能成爲帶人帶心的領導者，最重要的條件就是要能夠「展現真誠自我，贏得信任」，而其中關鍵就是主管要能夠認清與接受自己擁有與不足處，這一點是知易行難，因爲一般企業高階都是過往戰功彪炳者，要期待這樣的族羣接受自己有不足處的確是很大挑戰。

面對自我覺察，過去企業多是透過傳統360度回饋機制，希望透過多元回饋協助主管看到自己需強化處，但不少客戶在幾年後就停止，主要原因在於，東方「老闆爲重」的文化，致使360度回饋內容缺乏足夠的辨識力，大多數員工也不太真實回饋（根因是存疑回饋對主管改變的有效性）。另外常見的挑戰則是受評主管不太接受低分結果，解讀成他人對自己的偏見。

訓練＋教練＋修練齊發 效果卓越

因此，建議透過專業高效的評鑑工具，從個人價值觀與職能二維角度，協助主管對自己現況有完整的理解：透過職能評鑑，精確掌握自己在職能的偏好與不偏好項目，同時，透過個人價值觀與行爲風格偏好評測，掌握個人領導風格是否對職能產生過當的負面影響。由於報告是根據個人填答而產出，因此絕大部分受測主管對於最終結果是較開放的，這對提升自我覺察能力會有幫助，因爲，當主管接受自己的不完美，他纔有機會接受部屬的不完美。

如果單從職能評價結果，低分項的後續方案多是教育訓練，但是否有效？事實上，透過專業職能報告，我們還可以理解弱項職能的狀況是有心無力或是有力無心的不同狀況，如果是有心無力，透過教育訓練有機會補足，但反之，有力無心的解方，就需要深究缺乏動機的起因爲何。

透過專業評測，協助主管啓動自我覺察，搭配敏捷領導發展方案，引導主管學習韌性敏捷力架構與行爲標準，課後，在個人與團隊層面上，應用與體驗新的管理觀點與方法論，展現新的領導管理行爲。

第二階段透過團隊教練方案，結合內部敏捷小組的運作推進，引導參與主管透過團隊教練進行內部標竿學習與提問解惑，同時，搭配教練課後行動計劃與敏捷小組的實際演練，都是有助加速成員間的互助共學，形塑敏捷領導團隊的共同語言，成功造就敏捷企業！