字節阿里調整股權激勵，這是要搞哪出？

之前，互聯網大廠沐浴着時代的紅利，不甘於僅依靠傳統的高工資實施激勵，而是紛紛採用“薪酬績效+股權激勵”相結合的方式給出總包，以期最大程度吸引人才。這種方式一度頗受歡迎，不僅讓企業在起始階段聚集了大量人才，更是造就了若干大廠打工人的創富神話。

但隨着互聯網紅利消失，賭風口的人越來越少，股權激勵的魔力似乎正在消失，換句話說，人才不再關注或相信大廠們的“長期價值”了。以字節跳動和阿里爲典型代表，他們近期紛紛加快了股權歸屬，加大了激勵力度，試圖以“短期看得見”的方式增加對於人才的吸引力。

01 字節——季度歸屬+更高激勵

近期字節跳動以全員郵件的方式宣佈了其更新後的績效和激勵政策，變化的主要方向是：加快期權歸屬節奏，加大激勵力度，讓績效好的員工獲得更好的回報。具體內容包括：

一是員工期權歸屬節奏加快。

從2024年起，從“按年歸屬”調整爲“按季度歸屬”。

此外，四年歸屬比例從“15%-25%-25%-35%”變成“20%-25%-25%-30%”，第一年歸屬比例提高，這意味着在員工入職的第一年即可享受到所持股權的20%，增強了員工的入職意願和“短期見效”感知。

二是績效期權會在基數與股數上雙重放大。

從基數上看，績效期權以月薪酬總包取代月薪來計算，即除了月薪還包含了薪酬總包中的期權。從股數上看，績效期權會在當期價格基礎上，額外增發一定比例（約10%）。

三是期權歸屬後可全額參與回購。

期權歸屬後，即可全額參與回購。據媒體報道，字節跳動每年兩次向員工回購期權，上一次在2023年11月，回購價爲每股160美元。

四是年終激勵方式改變，績效突出員工將獲得更多期權。

高績效的員工將獲得總額更大的激勵，並以期權形式發放。2025年1月起，字節跳動員工的年度激勵會由“全年獎”和“績效期權”兩部分構成。全年獎最高爲3個月月薪，而績效突出的員工會獲得績效期權。

總而言之，新的政策規定加快了期權的歸屬節奏，更加註重短期激勵，員工可以快速獲得期權並進行變現。

02 阿里——季度歸屬+新增“長期現金”

不知是否受到了字節做法的啓發，阿里隨即也進行了類似的改革。

3月中旬，阿里集團通過內部郵件向員工公佈了升級股權激勵政策的消息，變化的主要方向是：以多種激勵工具組合，降低對股票的依賴，看重長期現金，加快股權歸屬。我們具體來看：

一是激勵工具的調整。

自2024年4月1日起，在一次性年終獎金和股權之外，將引入“長期現金”作爲激勵方式之一 ，對新授予的績效、晉升股票調整爲“股票+長期現金模式”。

二是歸屬節奏的調整。

自2024年4月1日起，新授予的股票和晉升股票，由原來的年度歸屬改爲每個季度歸屬1/16。該舉措可讓員工在短時間內得到激勵，即使在股票授予後不滿一年離職，也可以拿到相應的部分激勵，在提高員工薪酬收入的確定性和流動性的同時，進一步加強了激勵的及時性。

過去，長期的股權激勵是互聯網大廠普遍採用的重要激勵方式，也確實帶來了一定的效果。但管理是權變的，理應根據外部大環境的變化進行靈活調整。讓員工逐年獲得期權股票的做法，在經濟下行、風口不在、股價前景不明的背景下，必然會讓激勵效果大幅受限。

相比字節當前的強勢，阿里面對的競爭壓力可能要更大些，其市值也備受考驗。而兩強同時通過加快期權歸屬節奏等形式來調整激勵，都可以視爲對未來不確定性的提前準備。一方面，這樣的操作可以吸引看重期權和現金收入的員工，在前所未有的困難時期穩定軍心；另一方面，也可以提高招聘旺季時所需的靈活性和競爭力。

03 股權激勵的誤區

那麼，一直被標榜爲互聯網大廠破解組織管理絕招的股權激勵真的不靈了嗎？其實，不是不靈了，而是過去被神化了。

事實上，按照資源價值佔股，共同投入項目的模式是傳統的公司治理模式。而公司治理中的傳統問題，在互聯網大廠裡一個都少不了，最典型的就是全員股權激勵，俗稱“吃大鍋飯”或者“搭便車”。

不少老闆都寄希望於股權激勵能夠讓企業變成大家的，於是，不管誰應該在內圈，誰應該在外圈，統統一律給股份。這纔是股權激勵最大的陷阱。股權只應該給那一小部分創造最大價值的人，否則“撒胡椒麪”似地給予大量員工，只會導致佔股越小的員工越容易“躺平”“卸責”，因爲“天塌下來有高個子頂着”，這與激勵的初衷明顯背道而馳。

而且，在現實中，如果老闆拿出的股份少，人家只會覺得這是在惺惺作態；如果老闆拿出的股份多，則會讓“坐吃股利”的員工喪失動力，破壞企業內部的公平氛圍。所以，分多分少都似乎給組織管理埋下了“坑”。

其實，不是股權激勵本身不靈了，而是時過境遷，風口消失，大廠們不能再像以前那麼“浪”了，具體分給誰、分什麼、怎麼分，都應該考慮得更加謹慎、科學罷了。

04 激勵機制的正途

先說股權激勵應該分給誰。

傳統的股權激勵，具體包括股權、期權、限制性股票、虛擬股權幾種，對象只能是企業裡的核心人員。正如前文所說，將大多數員工納入股權激勵的範疇，是不會起到相應的激勵作用的。股權激勵一定不能像撒胡椒麪，其對象應該是高管、核心中層和KP（關鍵人才）們，這些纔是真正構成企業的人才底盤。

再說股權激勵之外應該分什麼。

股權激勵的對象是有限的，其他的員工分什麼呢？如何讓他們產生爲自己打工的強烈動力呢？穆勝諮詢的經驗是，應該讓員工以項目形式組建經營單元，分享項目的超利。具體來說，將企業的整體切割爲若干經營單元，再讓價值創造者在工資之外分享這個經營單元的超額利潤，讓員工產生近似合夥人的收益，從而實現員工與企業共創價值，共擔風險，共享收益。直白點說，就是讓所有員工的分配都能最大程度上和具體經營單元的業績關聯，而不是與單個員工負不了責的股價關聯，這纔是更好的激勵狀態。

最後說說如何改造員工的薪酬結構。

通過改造薪酬結構，讓員工以對賭方式參與某個項目的跟投，從而獲得“固薪+對賭薪酬+超利分享”的三重激勵。同時，要提高超利分享的比重，讓員工把更多的注意力放到超利部分，而不是死工資的部分。盯着死工資的人，大多都會划水。

如上三步涉及到了最有難度、最出效果的激勵機制設計，也是互聯網大廠們最應該下苦功夫去做的。但大廠們往往傾心於過去的成功，能否真正“放下身段”仔細雕琢，尚未可知。雖然字節和阿里啓動了股權激勵變革，但這僅僅是被動應對當下問題的一小步，距離我們談到的激勵機制的設計還相去甚遠，道阻且長。