宗慶後留給宗馥莉三道難題

上不上市？找不找人？賣不賣公司？

文｜彥飛

編｜王靖文章來源｜盒飯財經(ID:daxiongfan)

2月25日，娃哈哈創始人宗慶後病逝，享年79歲。他留給了女兒宗馥莉一個年銷售額500億的飲料帝國——81個生產基地、187家子公司、近3萬名員工，也留下了多個待解難題。

在“法理”上，宗馥莉已經接近完成接班。自2004年回國加入公司以來，她在娃哈哈體系內外的多個崗位上歷練，2021年底開始出任集團副董事長兼總經理，成爲二把手。隨着父親的逝去，宗馥莉成爲新的掌門人已是水到渠成。

另一方面，娃哈哈的股權結構較爲集中，同樣有利於宗馥莉掌控全局。根據天眼查數據，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持有娃哈哈集團46%的股份，爲第一大股東，其背後是杭州上城區國資委；宗慶後本人持股29.4%，剩餘24.6%股份則由娃哈哈職工持股平臺持有。

作爲宗慶後的獨生女，宗馥莉有機會繼承父親所持的29.4%股權。考慮到企業員工持股平臺通常並不參與企業戰略決策，以及國資背景股東此前有意退出，宗馥莉在股權上的控制力無可置疑。

宗馥莉與父親宗慶後

但在接班之後，42歲的宗馥莉將面臨三道難題。

第一個難題：是否繼續推進娃哈哈上市？

宗慶後一度試圖與資本市場保持距離，早年間確立了“四不”原則——不負債、不發行債券、不貸款和不上市。但隨着形勢變化，宗慶後的態度有所鬆動，曾在2017年的公司成立三十週年慶典上表示，倘若上市能夠加快企業發展，“在適當的時候也會考慮”。

宗馥莉對於上市更加開放。在她看來，“任何一個企業大的發展都是通過資本手段操作的”，未來只有跟資本市場相結合纔會走得更遠。

但問題是，娃哈哈上上下下已經習慣了非上市公司的家族式企業文化和回報方式。倘若轉變爲考覈嚴格、數據透明的上市公司，員工和管理層未必能夠獲得更高收益，而宗氏家族對於公司的控制力也將被削弱。如何將分散在數萬員工手中的股份回收，同樣充滿挑戰。

第二個難題：是否引入外部人才？

宗慶後給娃哈哈留下了一批“打江山”的老臣，以及成千上萬被“聯銷體”機制深度綁定的經銷商。這些“老人”輔佐宗氏父女多年，堪稱娃哈哈保持穩定發展的基石；但他們淬鍊於上世紀八九十年代的商業環境，對於移動互聯網時代的感知力和敏感度遜於年輕一代，也更依賴宗慶後的揮斥方遒，在一定程度上限制了整個娃哈哈的創新能力。

剛剛接手方向盤的宗馥莉，固然需要“老人”的信任和扶持，但更需要以更大力度推動變革。相比從“老人”中挖掘潛力，引入外部人才，有助於她更高效地達成目標，但也有可能導致公司人心動搖。

最後一道難題：是否考慮出售公司？

自從2013年走上巔峰後，過去十年間，娃哈哈的經營業績起起伏伏，年銷售額在500億上下徘徊，增長瓶頸愈發明顯。宗氏父女開出了許多“藥方”，包括推出大量新品，品牌年輕化、高端化，跨界經營等，但收效甚微。時至今日，娃哈哈的主力產品仍然是多年前上市的純淨水、AD鈣奶、營養快線等。

宗馥莉接手公司後，將公司出售給第三方，並非不可想象的選擇。畢竟，娃哈哈創業之初就有過拿出全部身家，鯨吞杭州罐頭廠的壯舉。但對於剛剛掌權的宗馥莉而言，要想做出這一驚天決策，無疑需要巨大勇氣和合適機緣。

要不要加速推動娃哈哈上市，是宗馥莉面臨的第一道難題。

飲料行業早已發展成熟，商業模式明確、市場前景清晰，因此行業龍頭歷來是資本市場的寵兒。過去十多年間，國內頭部飲料企業均已登陸資本市場，包括農夫山泉、康師傅等；奈雪的茶、喜茶、蜜雪冰城、茶百道等新茶飲品牌也已完成掛牌，或是積極推進IPO。

其中最受矚目的上市公司，當屬娃哈哈的同城競爭對手農夫山泉。農夫山泉創始人鍾睒睒原本是娃哈哈的代理商，1996年開始創業，最終成就一方霸業。

2020年，農夫山泉登陸港交所，首日收盤市值4400億港元，巔峰市值高達7000億港元，鍾睒睒成爲新的中國首富。

但實際上，農夫山泉近幾年的銷售額均低於娃哈哈。這也意味着，倘若娃哈哈登陸股市，其市值很可能超越農夫山泉，成爲“飲料股王”。

上市掛牌、成爲公衆公司，是企業邁向高水平治理的關鍵一躍。上市能夠給企業帶來更充沛的資金來源，也會倒逼企業梳理和搭建更規範的股權結構和治理體系，吸引更多優秀人才，併爲股東帶來更豐厚的回報，從而實現基業長青。

曾在美國知名商學院就讀的宗馥莉，自然也明白上市的諸多好處。但具體到娃哈哈，上市究竟是不是最佳選擇，何時上市、如何上市，都需要她謹慎思量。

從股權結構來看，娃哈哈的股份主要分散在宗氏家族、國資背景股東和員工持股平臺三個主體手中。其中，最有可能阻礙上市的，是牽涉上萬中小股東的員工持股平臺。

娃哈哈自1999年起推行員工持股計劃，迄今持股股東人數超1.5萬人。但根據國內有關規定，擬上市公司申請上市之時，員工持股計劃需要進行股東穿透處理，穿透後最終股東人數不得超過200人。把持股員工從1.5萬人壓縮至200人以內，難度極大。

此外，持有娃哈哈股權的員工多爲公司骨幹。在享受了多年的豐厚分紅後，他們未必願意將股權讓出。此外，公司上市後，企業分紅計劃需要經歷董事會等機構更嚴格的審視，中小股東的分紅有可能波動，甚至完全不分紅。這也有可能加大老員工們的顧慮。

另一方面，從過往經歷來看，宗馥莉本人並非資本運作的高手。

與父親相比，宗馥莉對於娃哈哈上市的態度更加積極，曾公開表示想看看“資本手段到底能爲我們帶來什麼”。2017年，宗馥莉試圖以5億元收購上市公司中國糖果。消息傳出，外界將其視爲娃哈哈借殼上市的徵兆，但被後者否認。

然而，隨着中國糖果股價飆升，宗馥莉的收購計劃最終擱淺。彼時有媒體認爲，宗馥莉存在被中國糖果大股東“套路”、藉機高位套現的嫌疑。

這一併不成功的收購，折射出宗馥莉對於資本市場的暗流涌動缺少豐富經驗。倘若推動娃哈哈IPO，宗馥莉和管理層將面臨更多暗礁，最終順利上岸的難度也要大得多。

除了上市計劃何去何從，宗馥莉還需要考慮，是否引入更多外部人才。

自2004年宗馥莉進入娃哈哈以來，宗慶後將她放在多個關鍵崗位歷練，爲未來的接班積累能力、經驗和人望。2021年底，宗馥莉成爲娃哈哈集團副董事長兼總經理，成爲二把手。

但顯而易見，宗馥莉在娃哈哈的號召力，仍然難以與宗慶後相提並論。

作爲創始人，宗慶後無疑是娃哈哈帝國的主心骨和精神領袖。在公司業績最輝煌的年代，賺到大錢的經銷商竟然在年會上高呼“娃哈哈萬歲！宗老闆萬歲！”跟隨宗慶後打拼多年的管理層，同樣甘於充當宗慶後的馬前卒，執行老闆的每一道指令。

宗慶後

娃哈哈的“老人”可以對宗慶後山呼萬歲，卻未必對宗馥莉懷抱同等信賴。36氪此前在一篇報道中稱，娃哈哈內部員工對宗馥莉的定位更多是“老闆的女兒”，而不是“二老闆”。換言之，宗馥莉的威信來自宗慶後，而非她本人。

造成這一局面的原因有很多。身爲“創二代”，宗馥莉並未真正參與娃哈哈發展史的幾場關鍵戰役——打響品牌、整合國營廠、全國擴張、“達娃”之爭等。等到她留美歸來、進入公司，娃哈哈帝國的基石已經搭建完畢，拳頭產品持續熱銷，聯銷體也運轉順暢，公司業務蒸蒸日上，可供她施展拳腳的空間並不算大。

2018年之後，宗馥莉進入娃哈哈管理層，負責品牌公關等板塊；三年後又接任總經理，成爲公司二號位。這一階段，娃哈哈面臨品牌和產品老化、銷售不振、聯銷體效率下滑、新對手涌現等挑戰，宗馥莉也順勢啓動一系列新項目，包括Kellyone新品牌、IP聯名產品、自建電商平臺等，甚至向童裝、日化等領域擴張。

但時至今日，宗馥莉的大多數試水並不算成功，未能撐起集團新的增長曲線，娃哈哈仍然要靠老牌產品打天下。宗馥莉缺少富有說服力的業績，打贏過硬仗的老臣和經銷商們，很難將對宗慶後的信賴平移至這位少帥身上。

另一個深層原因是，與宗慶後相比，宗馥莉的團隊管理風格大不相同：父親偏“中式”，重情義、有溫度、粗線條，像一個大家族的家長；女兒偏“西化”，重製度、重考覈，殺伐果斷不留情面，更像職業經理人。這或許也加大了她與“老人”的潛在隔閡。

一個廣爲人知的例證是，宗馥莉曾經因爲手下員工沒有完成工作任務，將其直接開除。但宗慶後得知此事後，悄悄將部分優秀員工請回了集團。

在2016年的一次採訪中，彼時尚未擔任娃哈哈集團管理職務的宗馥莉，在談及集團轉型時語出驚人：“從我的角度來看，我覺得它需要內部清理一下，人員也是，市場結構也是，然後整個思路需要重新調整一下。”而在宗慶後看來，讓一個擁有150多個分公司、3萬員工的龐大企業轉型，只能做改良，慢慢推進。

近年來，隨着年齡漸長、職務越來越高，宗馥莉在公開場合的鋒芒收斂了不少，言談間頗有乃父遺風。但宗馥莉揹負着帶領娃哈哈突破天花板的使命，勢必開出猛藥，部分捨棄宗慶後留下的“遺產”——無論是人、組織還是文化。

在新浪的一檔訪談節目中，宗馥莉曾談及自己的管理方式：以職業經理人管理公司，讓團隊自己想辦法發現和解決問題，而非等待老闆給出方案。她承認，這與父親的管理風格完全不一樣，也會讓別人非常不適應，但這是一家公司“正常的運作方式”。

在人望未孚的情況下，宗馥莉接棒之後的合理選擇是：從公司外部引入更多優秀人才，讓能夠適應自己風格的“新人”上位，逐漸取代宗慶後時代的“老人”。

事實上，創始人離開後“二代”接班，大都會對公司管理層進行清洗，提拔和空降優秀人才、搭建新的權力班底。這是“創二代”打破舊格局的必要之舉，也是一家公司新陳代謝、走向新生的必然。

但與此同時，劇烈的人事變革勢必將擠壓“老人”的生存空間，甚至危及公司的穩定。面對上一時代的功勳老臣，要想順利完成組織人事的新老更迭，同時保持業務的連續性，宗馥莉面臨着不小的挑戰。

倘若在一段時間的嘗試後，宗馥莉無法解決娃哈哈的種種難題，那麼她不妨考慮一個終極方案：

將公司出售，徹底另起爐竈。而這或許是宗馥莉所面臨的最後難題。

娃哈哈從2013年之後增長逐漸放緩甚至停滯。宗慶後很早就意識到了問題，進行了一系列多元化經營的嘗試，也對傳統經營方式做出重大調整。除了推出一系列新款飲料外，娃哈哈一度涉足線下商場、白酒、童裝、日化等多個領域，甚至還佈局了智能機器人。

宗慶後本人也在努力嘗試新事物。他在2020年10月親自直播帶貨，推動娃哈哈發展電商業務；2021年7月以76歲高齡考取了基金從業資格證書，成立了娃哈哈創投。

可惜，直到去世，宗慶後也沒能真正激活娃哈哈的動能。娃哈哈無論是縱向深挖，還是橫向擴張，總是雷聲大、雨點小，兜兜轉轉之後仍然回到賣飲料的老路，而主力產品依然是多年前的老幾樣。

在此期間，宗馥莉也在不斷嘗試。2018年之後，她的工作重心逐漸向娃哈哈集團轉移，試圖推動品牌年輕化和多元化，甚至不惜換掉合作多年的代言人王力宏。2022年起，宗馥莉作爲集團總經理加速推進變革，蘇打水、運動飲料等新品大量上市，IP聯名、跨界營銷等玩法也風生水起。

但截至目前，這些努力尚未開花結果，其中不少項目，如娃哈哈奶茶店等已經曲終人散。就連宗慶後也曾坦言，女兒營銷搞得挺熱鬧，但沒有體現在銷量上。

娃哈哈奶茶店

在成爲新掌門後，宗馥莉的最重要職責，其實已經不再是嘗試新業務、新玩法，而是爲整個集團設定航向。

過去兩三年，娃哈哈的銷售額略有回升，邁過了500億大關，但距離巔峰期的700多億相去甚遠。宗慶後十年前的千億目標，如今仍然只是夢想。在集團遲遲找不到突破口的情況下，整體出售或許並非不可想象。

儘管營收增長放緩，娃哈哈依然是優秀的投資標的，擁有飲料行業首屈一指的研發、生產、銷售能力，以及影響幾代人的品牌力。它所欠缺的是打破舊增長範式的勇氣和契機，而這可以通過引入新的大股東和管理層來完成。

就像當年娃哈哈兼併杭州罐頭廠，今天的娃哈哈也可以做出看似激進、實則合理的戰略選擇，而這或許是宗馥莉真正需要考慮的問題。

財經作家吳曉波認爲，家族企業比較成功的接班，往往發生在兩種情形下：一種是行業持續增長，二代追隨一代，經過長期觀摩和歷練後自然接班；另一種則是二代獨立創業，做增量式試驗，從而積累經驗與資歷，在適當的時候，完成與父輩事業的承接。

宗馥莉既有獨立創辦和經營宏勝飲料集團的經驗，又在娃哈哈集團內部工作多年，似乎是一個理想的接班者。但正如她自己所說，娃哈哈減去宗慶後之後“等於零”。宗馥莉倘若能夠帶領公司走出新的道路，固然可喜；如若不然，將公司出售、坦然“歸零”，也不失爲最大程度保存父輩遺產的另一種選擇。

參考資料：

字母榜，《宗慶後永別娃哈哈》

字母榜，《宗慶後傳宗不傳賢》

新浪，《至少一個小時：對話宗馥莉》

澎湃新聞，《“任性”宗馥莉：我不想當繼承者》

金融界，《37年不上市娃哈哈三大挑戰橫亙，擁抱資本市場仍非“必選項”？》

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