左暉離開了，但他的世界觀勝利了

這個社會失去了一位做「難而正確的事」的企業家。

貝殼集團失去了一位奠定事業和使命的創始者。

這個社會失去了一位做「難而正確的事」的企業家。

5 月 20 日下午，貝殼找房發佈公告稱，公司創始人兼董事長左暉因疾病意外惡化於 2021 年 5 月 20 日去世。

消息一出，除了震驚、不敢相信，還有更多的人在懷念左暉爲房產交易事業健康發展做出的巨大貢獻。在左暉身上，人們既能看到傳統房地產企業的秩序感，也能看到互聯網的創新精神，看似矛盾的兩者被他融合在了一起，迸發出了改變行業的能量。

隨後貝殼集團發佈訃告悼念左暉，稱集團失去了一位始終在探索和創新的引領者：

「今天萬分難過，貝殼創始人、董事長左暉因病離開了我們。貝殼失去了一位奠定我們事業和使命的創始者，居住產業失去了一位始終在探索和創新的引領者。從鏈家到貝殼，極其有幸和左暉一起共事，一起奮鬥拼搏，一起推動行業進步的我們，失去了一位親密的夥伴和智慧的師長。左暉曾經講過：我們這個時代企業經營者的宿命，就是要去幹煙花背後的真正提升基礎服務品質的苦活、累活。

左暉的精神永遠激勵我們，堅持做難而正確的事！」

得到 App 總編輯李翔在其系列出版物《詳談》中，記錄了其於 2020 年及 2017 年兩次採訪左暉的對話，較爲全面的總結了，左暉所謂的「難而正確」的事是什麼。

什麼是「難而正確的事」

李翔對左暉有這樣一個總結。左暉的厲害之處在於，他有能力構建起一個「龐大的線下服務網絡」。這個短語中的四個詞都非常重要。

「龐大」意味着規模，管理 100 個人和管理 10 萬人是完全不一樣的事，規模本身會帶來事物複雜度的變化。鏈家是中國公司中少有的，具備管理 10 萬級別團隊的公司之一。「線下」意味着這些人需要在同一個物理空間中工作。「服務」意味着這 10 萬級的團隊跟用戶有大量的接觸和交互時間。「網絡」意味着這個團隊的成員彼此間存在協作。這其中涉及到如何建立信任、如何激勵協作而不是讓團隊內部競爭等問題。

「龐大的線下服務網絡」這個短語極好地總結了貝殼的「難」，貝殼不是一個簡單的可以展示「海量真房源」並預約經紀人看房的 App，那只是它在互聯網世界的表現形式。貝殼的本質是一個「服務網絡」，在這個網絡裡，經紀人共享房源、協作服務。

要知道，在這個曾經以跳單、搶單、坑一單算一單的行業裡，要讓這些從業時間平均只有 7 個月的經紀人們信任一個平臺，將手中的資源上傳到這個平臺，並將利益裁決的權利也交給平臺，是何等的難。

儘管貝殼成立僅兩年半的時間，但關於如何讓行業規範起來，左暉和鏈家內部從十多年前就開始了思考。這並不是一種情懷或者英雄主義使然，而是像左暉常掛在嘴邊的那句話所講的，「做難而正確的事」，因爲這樣做的企業將從中受益。

在早期，鏈家也和其他房產經紀公司一樣吃差價，或許這是出於一種商業意義上的「本能」。既然容易的事有錢賺，那爲什麼不做。這一過程持續了半年，半年後，左暉發現，賺錢是真實的，客戶的投訴也是真實的。

當和消費者背道而馳的時候，生意是沒有辦法持續的。這也是爲什麼左暉認爲，讓行業良性發展，是一件正確的事。雖然難，但做成了，生意也就成了。

信任協作網絡

雖然每年都會發布一些有關科技的新品，但貝殼的本質，是一家管理公司。

貝殼的內部有一個核心指標叫做「單邊比」，意思是一張單子有多少個「邊」，「邊」指經紀人，也即有多少經紀人蔘與這張單子。在北京，貝殼找房的單邊比是 6，也就是說一張單子有 6 個經紀人蔘與。

這在曾經是不可想象的。且不說最後佣金如何分成的問題，在最初，接到單子的經紀人是否願意把單子放出來跟其他人協作，都是行業的一大步。

在李翔的訪談中，左暉透露了一些細節，比如「不要能幹的人」。「我們的理論認爲，凡是『能幹』的經紀人都是他自認爲『能幹』的經紀人，凡是自認爲『能幹』的經紀人都是自私的經紀人，凡是自私的經紀人都是不跟人合作的經紀人。」

爲了構建信任，鏈家及貝殼策劃了很多機制。貝殼的經紀人網絡被稱爲 ACN，是其最核心的競爭力之一。

在這個 ACN 網絡裡，經紀人按照一定的規則進行房源共享、收益共享。當糾紛產生時，有專門的組織進行裁決。當經紀人被跳單或者被無理取鬧的消費者投訴時，平臺會對經紀人進行補償。

經紀人與經紀人、經紀人與平臺之間的信任在執行這些策略的過程中被構建。左暉透露，現在鏈家的經紀人會在拿到房源的一個小時之內將房源上傳至平臺，而不會將房源握在自己的手中，都是基於這樣的信任。

與此同時，貝殼推出經紀人的信用分，讓消費者和與之協作的經紀人對其打分。良幣驅逐劣幣，纔會有更多的良幣進來。

良幣的必要涌入

2015 年，鏈家開始招募本科畢業生做經紀人。由於鏈家的理念是「不賺取一分信息不對稱的錢」，佣金透明化、房源透明化，所有信息都要無差別地分享給消費者。

由此一來，經紀人的職責就從爲消費者輸送信息，變成幫助消費者在過載的信息中做解讀、挑選。「如果沒有經歷過 16 年制的標準教育，是很難做到這些的。」

爲了讓本科生心甘情願從事這份比較辛苦、社會地位不高、對個人能力要求又很高的事情，左暉提出了一個數字——1.2，要讓經紀人羣體的平均工資是社會平均工資的 1.2 倍。

「有尊嚴的服務者」是貝殼的三個使命之一，這不單單是工資的問題。左暉認爲，錢不是保留人才的核心要素，核心要素是他們要從這個職業中獲得快樂。「他在這裡正幹着活兒，外面來了一個大媽，端着一盤餃子，對他說『怎麼還沒下班』，把餃子給他吃，我覺得這纔是真正能激勵他的事情。」

在北京，鏈家有 1000 多個門店，其中有 7000 多個經紀人從業超過五年。也就是說，平均每個門店都有 6-7 位深度參與社區生活長達五年的經紀人。在行業的平均從業時長是七個月的背景下，鏈家培養了這批在房產交易領域資深，又在社區內有深刻人情關係的經紀人。當它們互相連接，將產生怎樣的能量，是可想而知的。

價值觀 or 方法論？

或許是因爲企業家的身份，左暉的各種經典語錄往往被解讀成價值觀取向的東西，這讓他顯得不接地氣。不過讀過李翔對左暉的採訪記錄後，你會發現他很少說「虛話」。那些濃縮成價值觀的句子，更像是從鏈家到貝殼一路摸索過來後，對沉澱下來的做事方法的一種抽象的表達。

你可能找不到一個形容詞來準確地形容左暉，但一個否定短語可以——「不激烈」。他不關注競爭，但關注正確；他不一言堂，對於他的建議，如果團隊非常不願意做，那就算了；對於自己領導下的組織，他追求最小方差，不要極其優秀，但絕對不能太差。

對於鏈家，他始終感到自己是個旁觀者。「我不是一個特別較勁兒的人」，左暉這樣描述自己，「到今天也是一樣，我沒有什麼當公司老闆的感覺」。

這種對於組織的客體感，以及「不激烈」的個性讓鏈家和貝殼一直處於一種穩健的線性擴張狀態。

如果瞭解貝殼的根系，你會發現很多如今表露出來的能力，來自於很久以前的一些決策。比如目前貝殼 App 上最具代表性和競爭力的 VR 看房功能，在十年前的鏈家就已經開始了技術儲備。更別說真房源、樓盤數字化等這些需要長期累積才能對外宣佈「達成」的成就。

在外界看來，貝殼的爆發是突然的。但在鏈家內部，大家的共識是，貝殼在是「10」的時候，外界認爲它是「1」，而在它是「100」的時候，外界認爲是「1000」。鏈家一直在線性成長，「就像外人看小孩似的，過兩天一看，長得都這麼高了。」

左暉面對過很多「非共識」帶來的挑戰，甚至遭遇過激烈的指責。但最終，他用能真實解決「難問題」，和真實創造價值的客觀結果，證明了這是一件「正確的事情」，也對一個行業，無數人的生活，創造了新的「共識」和改變。

對於一個創業者來說，這一定遠比財富更令他欣慰。因爲他對世界的看法，最終贏得了勝利！

圖片來源：視覺中國 | 責任編輯：靖宇

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