“白酒教父”吳向東，還是更適合當首富
不算練手，吳向東真正開始做白酒，是在1998年。
那一年，他創立金六福，成爲五糧液的貼牌銷售商。
那是個特別的年份，改開20年後的中國，行至一個水湍流急的分岔口。
亞洲金融危機、國企下崗失業潮、民企批量倒閉、商業銀行不良率高達30%、人民幣有效匯率一年升值20%、消費增速直接從之前的20%下降到6%......它們密密麻麻地擠在歷史同一頁，而一場特大洪災，又讓這一切變得更加沉重。
無數人就此謝幕，但在灰暗的天空下，一個個頑強、倔強的種子，正躁動不安地想要穿透堅硬的土層，萌芽生長。
只是極端困難的經商環境，必定催生極不尋常的生存法則，生長於斯的商人們，往往呈現出完全不同的風貌。
吳向東，就是日後白酒圈的攪局者。
在他之前，傳統酒業要想破局，大多隻能靠兢兢業業釀酒，小心翼翼高端化。
而當他將資本運作技法帶入白酒圈之後，市場才驚覺，原來白酒的發展可以比想象中廣闊且“花式”。
對不再適合高端化的品牌，他用完即棄，就像資本市場無數的“殼”；
他深諳資本之道，釀好酒，不如講好故事；
他善於籠絡人心，旗幟之下，擁躉無數。
這樣的吳向東是複雜的，他既不像是一個純粹的實業家，也更不是一個玩弄財技的資本大鱷。
處於兩者之間的他，相比起“白酒教父”，似乎更適合做這個行業的首富。
扔掉用壞的殼
1998年，即將30歲的吳向東，在引入五糧液旗下“川酒王”入湘的實驗上獲得巨大成功之後，決定幹票大的。
當時的酒廠基本都是國營，民間資本要想入局分蛋糕，走不得尋常路。
他將目光投向了真正的白酒王者——剛剛上市，風頭無二的五糧液。
彼時的掌門人王國春爲了快速擴張，正準備嘗試貼牌銷售，（詳見我們此前的文章《五糧液：如果能重來，不會有茅臺》），一個要渠道一個要貨源，兩人一拍即合。
在時任新華聯董事長的姐夫幫助下，吳向東創立了金六福，還依據五糧液的不同酒質，將產品劃分爲不同星級，價格從十多元到數百元不等，面向不同的消費層級。
毫不誇張地說，金六福就是當時五糧液最大的二道販子。
三年後，白酒迎來黃金十年之際，金六福的年銷售額也達到了十億元，成爲當年白酒市場最大的一匹黑馬。與此同時，五糧液的營收、淨利與市值都是茅臺的二到三倍，當時的中國最有價值品牌排行榜上，五糧液排名第四，而茅臺落榜。
怎麼看，這都是絕對的雙贏，賺得盆滿鉢滿的吳向東，從此與五糧液更加亦步亦趨。
但給人打工始終不比自己當老闆。2005年，吳向東在四川邛崍建廠“單飛”，藉助邛崍白曲歷史悠久的釀造工藝，金六福在品質和價格上都實現了一次躍升。
只是要想快速在市場上打開局面，光靠產品是不夠的。
於是吳向東抄起了五糧液的作業，開放了貼牌，一時間也引來擁躉無數。
但繁花錦簇背後，吳向東正將自己逼上懸崖。
一個問題：對酒企來說，貼牌究竟算不算一件好事？
五糧液定會惆悵地遙望白酒老大的位置，咬牙切齒地回答當然不算。
因爲對高端品牌而言，品牌價值是它的命門，貼牌意味着用品牌換取市場，還有可能失去對終端的價格和質量的管控，這買賣極不划算。
但貼牌本身是個中性的事情，因爲對本就靠量取勝的低端品牌而言，貼牌能夠快速佔領市場的特質，簡直就像是金風玉露一相逢，便勝卻人間無數。
所以問題的根本在於，吳向東藍圖裡的金六福，究竟屬於什麼檔次？
結果主義的看，在吳向東如今的資本版圖裡，金六福瞄準的是中低端市場，但這究竟是主動選擇，還是被動妥協的結果？我們也許能從當年吳向東爲金六福做的一系列謀劃中窺見答案。
年歲稍長的朋友一定記得，當年電視上總有一個穿着唐裝的老外，用蹩腳的中文，面帶微笑地說出“金六福——中國人的福酒”。
他是2001年帶領中國國足殺入世界盃的“神奇教練”米盧，無數中國男人心目中的英雄。
金六福是當年唯一一個請米盧打廣告的白酒品牌，在很長一段時間裡，它的廣告投放都是第一位，由此帶來的效果，是“福酒”之名深入中國人心中。
單飛之後，吳向東也是下了血本。
他圍繞北緯三十度線這一黃金產區，考察了九個省二十餘個白酒產區，最終纔在羣雄割據的四川，盤下了邛崍這塊地。
但邛崍白曲只能純手工製作，產能上不去，產業就無從談起。他找來了邛崍白曲的傳承人，耗時5年，花費無數人力物力，才終於復刻出滿意的口感；
傾注如此心血，如果只爲打造一款中低端酒，似乎有些不合常理，更別提在白酒黃金十年的開頭，抓了滿手好牌的吳向東，沒有理由主動退居中低端。
所以如今金六福的定位，更多是被動妥協的結果，箇中原因，就是五糧液的答案並不總是正確的。
綿雅8、樽品、藏品、傳世綿柔6、福滿家禧醇柔......無數金六福的貼牌酒冒了出來，他們中最便宜的甚至只要7塊錢，一口下去，你能在暈頭轉向中聽到肝的哀嚎。
讓五糧液一蹶不振，20餘年都未能徹底恢復元氣的毒箭，如今呼嘯着飛到了吳向東面前，而抄五糧液作業的他，直到2023年的春糖會上，才找到讓金六福重生的答案。
於是對消費者而言，金六福似乎只剩下了中國福酒這樣的頭銜，很難真正躋身一二線名酒行列。
押注金六福的賭局，眼看要就此失利。不似五糧液那般家底豐厚的吳向東，似乎沒有了東山再起的可能性。
只不過相比於五糧液的歷任掌舵者，他是幸運的，他無需守着金六福，和難纏的貼牌們死磕，更無需顧及政績，有更多閃轉騰挪的空間，享受貼牌好處的同時，無需承擔貼牌的惡果。
更重要的是，彼時的資本市場，制度體系尚不健全，借殼之風大爲流行。
吳向東也許是從中得到了靈感，打造高端酒，就像是上市借的殼那樣，一個用壞了，棄之換下一個即可。
在這方面，他的運氣更是好到沒邊，單飛三年後，一個理想的目標就出現在了眼前。
釀好酒，不如講好故事
以貼牌形式，孤身入局，締造金六福，只能說明吳向東其人勇敢。
而在珍酒的案例上，你能看到他的謀略。
你不得不承認，珍酒在某些層面已經超越了茅臺。
當然不是指品牌、行業地位或者經營業績，但在去年6月召開的珍酒上市感恩會上，吳向東無不驕傲地談起了珍酒的管理已經向日本酒廠看齊，其中最具代表性的，就是“四鞋管理”。
就是說釀酒工人和制曲工人都有四雙鞋：上下班自己一雙鞋，到了酒廠洗腳然後換一雙鞋，在工廠釀酒以後，出去抽菸上洗手間又要換一雙鞋，到了廁所還要換一雙鞋。
箇中好處在於能夠避免微生物環境的交叉，確保釀酒環境的安全和平衡。
除此之外，工人們還需定期以花椒水泡腳，殺菌的同時還能通絡活血，緩解整日的疲勞。
講究嗎？太講究了。
且不論這到底效果如何，但感恩會是在貴州開的，上一個因赤腳踩曲引發輿論熱議的是誰，臺下觀衆有數，記者們有數，吳向東也肯定明白他們心裡有數。
作爲一個常年產出十萬以上閱讀量爆款的KOL，什麼最能撩撥大衆情緒，吳向東心裡門清。
只是他突然像一個釀酒大師一樣，談起過程中的精細管理，着實讓人有些意外。
這太不符合他慣常的形象了。
讓我們回到珍酒李渡向港交所遞表的那天，在那份長長的招股書裡，有這麼一句：從第三方採購基酒，“將其勾調至白酒產品中”。
2020年、2021年及2022年，外購醬香型基酒數量分別爲7404噸、2.05萬噸和7817噸，自產基酒產量分別爲8959噸、1.1萬噸和2.57萬噸。
換言之，這三年裡出品的珍酒，有相當一部分是用外購基酒勾調而成。
對一家酒廠而言，這實在難以想象。舉個極端的例子，如果是茅臺酒廠這樣做，2萬億市值將頃刻崩塌。
但教父的信衆們會如此辯解：2008年，珍酒走到了破產重組的境地，吳向東的華澤集團花8250萬元將其買下後，到現場實地一看，才發現一滴基酒都沒有，不外購，難道直接往瓶子裡灌赤水河水？
有理有據，令人信服。只是據妙投App報道稱，只要2010年開始穩步擴大產能，那麼2015年將步入正軌，無需外購。
然而現實是，直到上市前三年，珍酒的基酒仍有相當部分源自外購。
這番做法，傳遞出的信息，就是相較於恢復生產，白酒教父似乎更熱衷於優先讓銷售走上正軌。
爲什麼？
跟珍酒的前世今生有關。
最接近茅臺的醬酒，除了習酒，想必就是珍酒了。
前者曾是茅臺的子公司，後者曾是茅臺的複製品。
1975年，時任茅臺廠長鄭光先，帶着28名骨幹，浩浩蕩蕩向石子鋪進發。
這是中科院牽頭的一場實驗，實驗目的是爲了驗證易地生產茅臺酒的可行性，是中國酒業的“壹號工程”。
石子鋪由於地勢開闊，又與茅臺鎮屬同一水系，成了理想的實驗場所，一行人將原料、生產設備，甚至茅臺酒窖中的窖石、窖泥都原封不動地搬了過來，力求做到像素級復原。
1986年，第一批實驗產品被生產了出來，它們正式被命名爲“珍酒”，意爲酒中珍品。
它們很快被送到了高校、科研院所進行檢測，無論是微生物、香味成分還是微量元素，都順利通過，此後更是獲獎無數。
易地實驗看似成功了，但若真是如此，珍酒又何至於走向破產的境地？
誠然，在白酒老饕們，釀酒技師們的眼裡，茅臺和珍酒酒廠間113公里的距離和300餘米的海拔差異，由此造成的口感和風味上的細微差別，都意味着珍酒不過是對茅臺的一次拙劣模仿。
但如果我們跳出釀酒師和品酒客的身份，轉而從資本的角度考慮，珍酒的故事，簡直不能再動聽。
茅臺嫡出，市面上的醬酒再怎麼吹捧，基因也不如珍酒純正。
身處赤水河畔，雖不算核心產區，但也是無數醬酒爭搶的白酒聖地，珍酒不費吹灰之力就能擁有。
無數名酒爲了上市苦心挖掘求證的歷史積澱和典故，珍酒與生俱來。
故事有了，還需要滿足財務表現的硬標準。
上市審查委員會的那幫大佬們，看的自然不是當下，而是短則過去三年，長則自吳向東接手以來的報表，這一點，吳向東和幕僚們的心裡門清。
這就不難理解，白酒教父爲何一心要優先恢復銷售了。
時間倒回2008年，看着四下凋敝的珍酒廠，擺在你面前的路有兩條。
一是外購基酒的同時恢復生產，這會造成大量的成本佔用，且初步投產的酒液品質會否得到市場的認可，難以保證。
二是長期外購基酒，這隻會造成一定程度的成本佔用，但基酒的酒液已經得到市場的認可，且還能讓珍酒“茅臺嫡出”的品牌效應發揮餘熱。
關鍵是，第二條路的財報表現，一定會比第一條的好看。
而上市之後，以吳向東的講故事能力，不管是讓珍酒的市值上漲，還是開拓珍酒的市場，抑或是擴大自釀產能，都有了更大的騰挪空間。
就像一個圍棋高手，吳向東的雙眼，穿透雲貴高原的雨霧，隱約看到了十五年後的珍酒輪廓。
這種做法的本質，是將上市標準套用至經營層面，並以之主導經營方向。
這誠然是一種“取巧”，但我們無意評判這種做法究竟是“好”或“壞”，它獨立於傳統的白酒經營體系之外，且已被吳向東用“資本市場醬酒第二股”的成績單驗證了可行性。
一部分人的白酒教父
從金六福和珍酒的發家史裡，我們能看到吳向東的性格底色，那是被無數媒體先後貼上的標籤：目的性強，甚至有些不擇手段的“狠人”。
但白酒圈從不缺狠人，唯獨吳向東能攪起白酒圈的一池春水，靠的除了手腕，還有情義和不要命。
1）吳向東的情義，3個億起步
情義，是個抽象的東西，要想量化它，要麼通過他人的評價，要麼通過真金白銀。
無論從哪個方面，吳向東都有情有義。
白酒圈有一個“金六福”創業幫，他們中的成員大多曾在吳向東麾下共事，離職之後運用在吳向東門下錘鍊出的經驗和能力出來創業，做得風生水起。
箇中優秀代表，就是江小白創始人陶石泉，他曾任吳向東的秘書。
即便如此，他們也樂於以吳向東員工自居，更相當願意繼續稱其爲“老闆”。
你可能沒有意識到這是多麼恐怖的一件事情。白酒圈子裡，老闆和員工之間不對付常有，同爲民企的劍南春，就曾因前任老闆喬天明私改員工持股的出資證明爲信託收益權，一度停滯不前，掉出第一梯隊。
即便是國企，員工和管理層之間也會因利益分配上的不平衡，要麼喪失積極性，要麼極其容易被其他酒企挖走，比如洋河，簡直成了白酒界的培訓班。
團結如金六福，極爲罕見。他日吳向東若是落難，或是有何資本運作上的大動作，振臂一呼，白酒圈羣雄呼應，誰看了不冒冷汗？
人格魅力是一方面，捨得花錢，也是讓無數英雄盡折腰的另一秘訣。
1989年，湯向陽進入湖南一家酒廠，後被金六福收購，從此他開始追隨吳向東。
但至少在當時，湯的水平實在有限，2004年到2008年，他去廣東推銷開口笑，大虧一個億，打破了金六福內部的虧損記錄。
但就是這樣，吳向東也沒把他開了，而是繼續留在身邊重用，甚至任命他爲李渡酒業的董事長。
感動得一把鼻涕一把眼淚的湯向陽自此發憤圖強，終究沒有辜負老闆的信任，2015年到2017年，李渡酒業不但扭虧爲盈，業績上更實現了翻番。
爲此，吳向東也給了湯向陽世界頂級足球名將們的同款待遇，若同行要來挖人，轉會費三個億起步，上不封頂，下不打折。
這是中國酒業史上，有人首次爲人才制定天價。
屏幕前的諸位，如果你剛好犯了個價值一個億的錯誤，正忐忑着不知如何向老闆彙報的時候，不妨把湯總的這段經歷發給他看看。
但這沒法保證你不會被開掉，畢竟不是所有老闆都像吳向東這樣。
沒開玩笑，做白酒近30年之後，吳向東已經開始“不怕死”了。
2）不怕死，才能長壽
他曾分享過貝索斯的一句話：“當你考察那些生存了幾百年的公司，發現它們往往都是經營酒業的，這是一個非常有趣的現象。”
他也曾親口說過：“作爲企業家，我們是不‘怕死’的，要是‘怕死’就不要做企業家”。
他何止是不怕死，將自己對標成全球最大洋酒公司帝亞吉歐的他，還要生得燦爛。
這兩段話看似有些矛盾，但置之死地而後生，是吳向東從日本酒企那兒學到的精髓。
與常年安穩平淡的狀態不同，日本酒企還是保留着幾分變革的基因，而其中最知名的，莫過於1770年成立的旭酒造。
這是一個主要服務本地客戶的區域酒廠，二戰後，消費市場的急劇萎縮加上葡萄酒、燒酒的衝擊，來到了生死邊緣。
彼時的掌門人櫻井博志，開始了一系列違背祖訓的，破釜沉舟式的改革，其中廢除杜氏（釀酒師）、機械化釀酒、將產品名改爲當時相當生僻的“獺祭”等舉措 ，至今看來仍覺激進。
事實證明他賭對了，1975年之後，日本清酒行業進入衰退期，獺祭卻逆勢上漲，甚至還走出世界，締造了日式清酒的神話。
彼時的日式清酒產業，在低迷的表象裡隱藏着機會，某種程度上與當下的白酒產業頗爲相似。
白酒銷量從2016年以來大幅下降近50%，產量更是連降七年，2017年到2022年，規模以上白酒企業數量更是“六連降”。
但整體營收額增長近20%，淨利潤翻番又似乎說明行業並未衰退，正如中國酒業協會理事長宋書玉此前所言，“中國酒業進入新一輪產業結構調整”。
只是在這樣的調整期裡，相比於國營酒企們的穩健，姿態更加輕盈的吳向東，選擇了更加刺激的打法。
一如1998年他選擇加碼五糧液的貼牌生意，2008年他接盤破產的珍酒廠那樣，看準了就乾的決策，透露出一種鬆弛感。
而支撐這這股鬆弛感的，或是與櫻井博志如出一轍的自信，和未曾被國營的規章制度束縛過的勇敢自由。
結語
但吳向東，終究只能成爲一部分人的教父。
畢竟無論是市場還是酒廠，傳統的經營方式，仍佔據主流。
釀好酒，天時地利人和缺一不可。
川酒之所以極富盛名，是因爲四川盆地遍佈從中生代演變、流傳至今的紫色土，同時岷江、沱江、嘉陵江等豐富的水系，又爲這裡提供了大量微酸性的、質地鬆軟的黃泥。
前者是優質糯紅高粱最喜的生長環境，後者的微生物環境，則是川酒濃香風味的主要來源。
而對醬香而言，“一個釀造週期、兩次投料、九次蒸煮、八次發酵、其次取酒、端午制曲、重陽下沙”，是所有酒廠必須遵循的鐵律。
它們是一罈好酒的剛需，沒有它，就少了和名酒們同臺競技的底氣。
但站在傳統的角度，吳向東的決策和行爲也許很難理解。
他宣稱珍酒走的是高端化路線，但沒有一款高端酒在發展十數年後，還需要像他這樣大量外購基酒，即便是在珍酒李渡上市後的首份年報裡，如此關鍵的問題甚至連個官方數據都沒有；
他對日本酒企的管理推崇備至，但如獺祭這般對釀酒技藝和產品的自我顛覆式革新，珍酒也未曾有過。
貼牌、高端化、產品創新等所有酒企都會遇到的難題，吳向東好像從未選擇直面，而是走了資本運作的捷徑，從旁繞了過去。
正如我們在前文所說，我們無意評價這樣的做法是“對”或“錯”，但至少有一點可以肯定：
吳向東，並不志在成爲季克良式的人物，而後者，似乎更配得上行業範圍內的“教父”之名。
資本運作慣了的人，相比起“白酒教父”，也許更適合，也更願意做白酒首富吧！
參考：
白酒首富吳向東，掏出第三張王牌，斑馬消費
狠人吳向東：重啓金六福“下半場”，懂酒諦
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