背影 · 追憶宗慶後

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在改革開放的春風中，中國涌現出了一批有志之士，他們以非凡的勇氣和智慧，在經濟的大潮中探索着前行的道路。宗慶後便是其中的傑出代表。

2024年2月25日，娃哈哈集團正式宣佈，其集團創始人及董事長宗慶後因病逝世，享年79歲。

這位在改革開放浪潮中崛起的傑出民營企業家，以賣冰棍的小販起步，不僅建立了聞名遐邇的娃哈哈食品飲料帝國，還創立了獨特的聯銷體制，勇於與國際巨頭如法國達能集團正面競爭，長期佔據中國內地富豪榜榜首，爲中國的快速消費品行業貢獻了重要力量。

宗慶後的早年生活充滿了挑戰。

1945年，宗慶後出生於江蘇徐州

1961年因家庭財務困難而提早結束學業，投身社會，靠打散工和修理車輛爲家庭增加收入。在這段艱苦的歲月裡，宗慶後展現出了超乎常人的商業洞察力，利用家中的舊設備在街頭巷尾售賣炒米，甚至在夜深人靜時向過往旅客推銷煮熟的紅薯。

自1963年起，他在舟山的馬目農場和紹興的茶場進行了長達十五年的體力勞作。儘管這份工作極度消耗體力和意志，但宗慶後從未放棄，反而培養出了堅韌不拔和勤奮工作的品格。

1978年，33歲的宗慶後回到杭州，接替母親在郵電路小學校辦的工農紙箱廠工作。在接下來的八年裡，他不滿足於僅僅作爲一名普通工人，而是嘗試了多種商業活動，從倒賣蠶絲到開設電錶廠，甚至四處追討賬款，這一系列經歷使他對中國市場有了深刻的理解，也爲娃哈哈的誕生奠定了堅實的基礎。

宗慶後人生的轉折點發生在他42歲那年。

1987年，面對杭州市上城區文教局對校辦企業經銷部實行承包經營的政策，儘管條件苛刻，宗慶後還是決定嘗試，以14萬元的借款承包了一家年年虧損的校辦企業，這家位於清泰街160號的六層小樓，成了他創業的起點。

在隨後的幾年中，宗慶後傾注了無限熱情和努力，從推三輪車送文具、售賣冰棍開始，逐步將這家校辦經銷部從虧損到盈利，員工人數也持續增加。

1988年，當口服液市場迎來爆發期時，他憑藉敏銳的商業直覺捕捉到了這一機遇。雖然當時的浙江醫科大學營養學教授朱壽民對宗慶後的校辦工廠持懷疑態度，但經過一次次的堅持拜訪，宗慶後最終贏得了朱教授的信任。與衆不同的是，他選擇在杭州電視臺投放廣告，投入的21萬元廣告費用幾乎等同於當時娃哈哈的全部資金。

這一勇敢的嘗試獲得了巨大成功，憑藉“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，娃哈哈在幾個月內實現了488萬的收入，公司迅速成長，到了1989年，收入已突破2713萬元。

在娃哈哈的發展歷史上，宗慶後最常提到的則是一場小魚吃大魚的兼併，也是娃哈哈從小到大發展過程中的關鍵一搏。

1990年，娃哈哈兒童營養液就創造了年產值近1億的目標，但雖然幾經改造，簡陋的校辦廠依然制約了娃哈哈的發展

1991年，爲擴大生產規模，滿足市場需要，宗慶後決定給校辦小廠“鳥槍換炮”。

宗慶後看上的是有着輝煌歷史的國有杭州罐頭廠，後者有着6萬平方米的巨大廠房和2000 多名職工，但由於經營不善，負債超過6700萬元，歷史負擔很重。宗慶後堅定拍板，決定出資8000萬整體收購罐頭廠，並接收全部2200多名員工。

有了新工廠，1991年娃哈哈產值達到2.5億元，並在1992年進入果奶等飲料市場，娃哈哈實現了跨越式的發展。

在之後舉行的多次企業家論壇上，宗慶後都曾談到過這場“小魚吃大魚”的併購，在他看來，這是娃哈哈走向規模經營的關鍵一步。從此，娃哈哈集團也開啓了走向中國民營飲料巨頭之路。

談到宗慶後的成功，就不得不提到宗慶後創造的聯銷體，在1993年的中國市場，聯銷體成爲娃哈哈快速崛起的主要助力之一。

外界對於聯銷體的看法也有諸多分歧，宗慶後當時將經銷商分爲一批商、二批商、三批商，三批商又對應着零售終端。按照要求，一批商每年要將下一年訂貨貨款的10%先交給娃哈哈，作爲保證金，之後一批商在所負責區域內發展二批商，二批商訂貨需要先付款，娃哈哈負責送貨上門，二批商再發展三批商，後者服務零售終端。

宗慶後在自傳中認爲，聯銷體的創造性構思，以及艱難破冰的努力，讓娃哈哈擁有了自主的話語權，以及對經銷商最大程度的一種聯繫和把握。“聯銷體”是自我體驗與認知的結果，更是一種預判的回饋。

當時中國市場幅員遼闊且終端細碎，所以大部分快消企業都是通過多級經銷渠道來拓展市場，模式一般都是先貨後款，娃哈哈藉助多級渠道實現了快速增長，但也遭遇了挫折，由於市場層級複雜，企業對渠道缺乏控制，銷售回款困難，這也給娃哈哈發展帶來了極大的壓力。

1994年，宗慶後感覺到娃哈哈已經被經銷商所“劫持”，決心對經銷體系動一次大手術。在當年的全國經銷商大會上，宗慶後頂着壓力，公佈了新的規定，要求建立保證金制度和先款後貨模式，並確立了三級批發體系，規定了銷售區域“畫地爲牢”，並將其命名爲聯銷體。

新政策公佈的當天，經銷商大會會場“炸鍋了”，面對經銷商的集體反對和內部員工的抱怨，宗慶後毫不妥協，一邊堅定要求新政策不撤回，一邊與經銷商耐心做說明工作。

宗慶後在自傳中回憶道，大會上吵得非常激烈，甚至有人揚言不幹了，1994年娃哈哈的經銷商大會訂貨數據只增長了六成多，而此前是年年翻番。但宗慶後並沒有動搖，依然堅定地執行聯銷體模式，當時娃哈哈市場銷售得火爆，最終經銷商們不得不接受了這一模式。

廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬表示，聯銷體模式是在歷史時期下的特殊產物，對經銷體系的管理更加細化、可控，雖然後期出現了層級過多、不匹配市場發展等問題，但在當時給娃哈哈的發展帶來了很大的好處，讓娃哈哈的產品快速鋪貨，賣到了鄉里甚至村裡，實現了對下沉市場的覆蓋，也爲娃哈哈日後打造700億規模的快消品帝國奠定了基礎。

前瞻產業研究員黃天悅也曾著文分析認爲，“聯銷體”降低娃哈哈市場導入的成本，又充實了娃哈哈的流動資金數量，從而形成了一個良性的循環模式。

曾在娃哈哈集團任策劃總監的武漢京魁科技有限公司創始人肖竹青總結道，宗慶後抓住了生意的關鍵點，有人願意買，是物超所值，有人願意賣則是有價差，渠道夥伴有利潤纔有動力。

對宗慶後來說，他的商業生涯充滿了挑戰與爭議，尤其是在娃哈哈的成長曆程中，他不僅展現了堅韌不拔的精神，還在諸多關鍵時刻扮演了強硬的領導角色。特別是在與法國達能集團的合作中，這段合作經歷成爲了他商業戰役中的一大亮點。

1996年，宗慶後通過百富勤的樑伯韜總經理介紹，開始了與達能的合作旅程。雙方成立合資企業，達能持有51%的股份，而娃哈哈集團和娃哈哈美食城分別持有39%和10%的股權。初期的合作爲娃哈哈帶來了顯著的技術和管理提升，業績也因此翻番。

然而，管理理念和運營方式的差異很快導致了雙方的矛盾。宗慶後在回憶中指出，達能未能深刻理解中國市場特有的機會，特別是在中小城市和農村市場方面。

矛盾在1998年達到高潮，達能通過收購增持股份成爲娃哈哈的控股股東，此後三年間，兩者的關係因多方面的經營限制而日益緊張。衝突的核心在於對非合資公司的歸屬問題，宗慶後建立的非合資公司被達能視爲對合資企業利益的侵蝕。

2005年，隨着達能亞太區新總裁的到來，對娃哈哈的非合資公司進行了調查，要求以40億元收購這些公司51%的股權，宗慶後堅決拒絕了這一請求。

2007年5月9日，達能將娃哈哈及宗慶後告上國際法庭，雙方的爭議進入法律程序。在接下來的三年中，宗慶後親自投入到法律戰中，與達能進行了長達千天的訴訟戰。這場“達娃之戰”最終以雙方和解收場，達能放棄了對合資公司的控股權。

這場糾紛不僅考驗了宗慶後的商業智慧和戰略堅持，更在“兩樂”主導的中國飲料市場留下了堅定的中國企業家形象。在外資品牌激烈競爭和本土品牌掙扎求存的背景下，宗慶後的娃哈哈能夠堅守陣地，實屬不易。

擺脫了達能的限制後，娃哈哈集團在宗慶後的領導下，迎來了發展的黃金時期。

2010年，宗慶後個人首次登頂胡潤百富榜內地榜首。

到了2013年，娃哈哈的銷售額更是飆升至783億元的頂峰。

然而，隨後的年份卻見證了公司收入的逐漸下滑。

到2022年時，其營收已降至512.02億元，相比最高峰時期減少了約30%。

宗慶後曾於2019年向媒體透露，娃哈哈面臨的巨大挑戰始於2015年，當時有關娃哈哈飲料健康問題的負面傳言廣泛傳播，嚴重影響了公司的銷售業績。面對營收的大幅下降，宗慶後果斷改變了之前的三級經銷體系，採取更爲直接的二級通路，並推行一系列制度改革，以期扭轉局面。

儘管年歲已高，宗慶後依然堅持不懈，他曾表達過自己的信念：“我唯一的念頭是，當我真的老去，我可以對所有人說：‘我這一生，並不非凡，但我幹了一番事業，改變了一些人的命運，爲這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成爲主動打造新世界的力量。’”

除了飲料業務，娃哈哈集團還嘗試涉足童裝、地產、白酒、智能機器人、新能源汽車和私募股權投資等多元化領域，但這些嘗試並未能如飲料業務一般成功。

特別值得一提的是，2012年宗慶後大力推進的“娃歐商場”項目，儘管初期投入巨大，卻在兩年後因運營不善而黯然退出市場。

與此同時，他也嘗試進軍白酒行業，但同樣未能取得顯著成效。

至2019年，宗慶後還宣佈娃哈哈集團與國際合作夥伴共同研發智能機器人，這一動作再次展示了他不斷探索新領域的決心。

隨着娃哈哈集團的不斷壯大，一般預期會是管理層採取更爲分散的管理策略，以應對增長帶來的複雜性。然而，宗慶後選擇了一條不同的道路。他緊緊握在手中的決策權，爲娃哈哈塗上了濃厚的大家長式企業色彩。

宗慶後的日常工作從清晨延續至深夜，每年還會親自走訪全國各地的市場，以獲取第一手的市場信息，從而做出快速且準確的決策。儘管他對現代管理理念，例如“六西格瑪”並不排斥，但在財務和銷售這類關鍵決策上，他依舊是要親自過問。在娃哈哈早期，甚至連銷售報告也是由他親筆撰寫，這不僅促進了業務交流，更是直接傳達了他的指導意見。

正如黃天悅所指出，娃哈哈的營銷成功並非偶然，而是建立在宗慶後個人能力和魅力基礎之上。他的直接參與保證了企業能夠快速響應市場變化，實現高效運作。隨着企業規模的擴大，儘管採取了一定程度的分級授權，但關鍵性的決策仍舊需要宗慶後的親自批准，甚至在一段時間內，公司沒有設立副總經理職位，以避免可能的內部競爭。

這種集中的管理方式，雖然與通常大型企業採用的管理模式不同，但它爲娃哈哈帶來了顯著的成功。這種模式證明了，在特定的企業文化和經營環境下，集權管理同樣可以有效地推動企業的快速發展和市場適應性。

肖竹青在接受採訪時分享了宗慶後的管理風格和決策效率。他指出，宗慶後的直接介入不僅促進了決策的迅速執行，還提高了整體決策的效率。與國際快消品牌如可口可樂的決策流程相比，娃哈哈能夠在一天之內作出決策，並迅速將這些決策落實到全國的運營中。這種快速反應的能力，允許公司在接收到反饋後立即做出調整。

肖竹青進一步強調了宗慶後對娃哈哈文化的影響，將他比喻爲公司的“大家長”。在他的領導下，娃哈哈展現出了濃厚的人情味，深化了員工與公司之間的聯繫。即使在面對挑戰和競爭，如與達能的合作衝突時，沒有任何員工背棄宗慶後，這反映出了強烈的忠誠和團結精神。

即便在個人財富和聲望達到頂峰時，宗慶後依舊保持着樸素的生活方式。在2012年成爲中國內地首富之後，他的生活並未因此改變，這展現了他深厚的個人價值觀和對事業的執着。宗慶後的這些特質，不僅塑造了娃哈哈的企業文化，也成爲了他領導下企業成功的關鍵因素。

近年來，宗慶後的女兒宗馥莉，逐漸嶄露頭角，成爲企業的焦點人物。宗慶後曾在多個場合公開表達了對接班人的期望，強調了創新精神、誠信與勤勉的重要性，他認爲這些品質對於成功至關重要。

2021年12月9日，娃哈哈官方網站發佈了一則重要的人事變動公告，宣佈宗馥莉正式擔任集團副董事長及總經理，這一任命標誌着她在公司中的角色正式得到承認與肯定，而宗慶後繼續擔任集團董事長。

在談到宗馥莉時，宗慶後不吝讚美之詞，多次在公衆面前肯定她的成就和能力。他認爲宗馥莉不僅已經成長爲一位能幹的企業家，還在獨立管理公司方面展現出了出色的表現，甚至超過了他自己的成就。這份對女兒的高度評價，不僅體現了宗慶後對後繼有人的信心，也展示了宗馥莉自身的能力與企業領導者的潛質。

宗慶後對女兒宗馥莉的期許，不僅限於她在娃哈哈的管理職位上的表現。他深信，宗馥莉的國外經歷和學識將爲公司帶來創新的管理理念和變革。宗慶後分享說，宗馥莉的迴歸不僅加入了管理團隊，還承擔了宏勝飲料集團的重要職責，這是她實踐和深化對食品飲料行業理解的平臺。他強調，真正的管理智慧不僅來源於傳統經驗的傳承，也需要通過新知識的學習和應用來不斷改革和創新。儘管西方的管理模式並非全然適用於中國，但宗慶後認爲，結合國際視野與本土實際的策略是未來發展的關鍵。

在一次媒體採訪中，宗慶後坦言，他與受西方教育背景的女兒在管理理念上有過深入的探討和“切磋”。他們共同認爲數據分析尤爲重要，但面對快速變化的中國市場，直觀經驗和靈活應變能力同樣重要。宗慶後讚賞地說，他們已經實現了理念上的“兩化融合”，每天都在緊密地關注業務數據，努力做出最佳決策。

2023年12月12日，宗慶後與宗馥莉共同出席了娃哈哈2024年全國銷售工作會議，在這個場合上，他們一同向全國的卓越經銷商致敬。這次會議也成爲了宗慶後公開露面的最後一次，他那日的形象——穿着簡單的黑色棉衣，顯得頗爲消瘦，但依舊散發着不凡的氣質。

宗慶後，作爲那個偉大時代的見證者和參與者，以他的勤奮、自律和質樸，爲中國的快速消費品行業鑄就了一座豐碑。在他的自傳中，他謙虛地表達了對個人成功的看法，強調自己的成功不在於天賦，而在於堅持和勇於冒險的精神，這種精神不僅塑造了娃哈哈的輝煌，也激勵着無數追夢者。

參考來源：

《42 歲白手起家的中國首富留下了什麼？》·第一財經日報

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