陳春花+宋志平+宮玉振對話：企業轉型，最關鍵的是什麼？

題記：2021年5月23日，由北大國發院BiMBA商學院、人民郵電出版社聯合主辦，北大國發院EMBA中心和知室共同承辦的《價值共生》領讀會暨北大國發院EMBA論壇第52期舉行。北京大學王寬誠講席教授、國發院BiMBA商學院院長陳春花，中國上市公司協會會長、北大國發院實踐教授宋志平，北大國發院管理學教授、國發院BiMBA商學院學術委員會副主任宮玉振就陳春花老師新書《價值共生》在演講後對話。對話環節由《財經》雜誌主編、《哈佛商業評論》中文版主編何剛主持。本文根據對話內容整理。

用共生的眼光看競爭，纔是下一場戰爭

何剛：怎樣推動企業的決策者，在鼎盛時期就能下定戰略決心轉型，去迎接和準備下一場戰爭，而不是血流成河的時候才被迫轉型？

宋志平：我最近參訪幾家汽車公司，一汽、北汽、上汽、廣汽，發現它們都在積極投入做電動車，而且電動車生產線做得都非常棒，推出了非常好的產品。其實汽油車還是它們現在的主產品，也是主要收入和利潤來源。但它們知道這個世界變了，不是用汽油車回擊電動車，而是一邊做着汽油車，一邊轉入新賽道。這就是今天的企業。當年柯達膠捲自己的員工發明了數碼相機，但因爲害怕新技術會對膠捲的收入和利潤造成衝擊，像噩夢一樣地看待數碼相機，導致錯失良機。這些例子說明，變化總在發生，企業哪怕今天過得很好，也必須佈局下一個賽季，否則就容易“大意失荊州”。這個問題其實每個企業都在考慮，中國建材的水泥還能賺豐厚的利潤，但現在正積極佈局新材料，因爲水泥早晚會進入平臺期和衰退期，必須在還能賺錢的時候就佈局未來，用水泥賺到的錢反哺新材料的科研投入。所以我對企業家最想提醒的就是：在數字化到來時，一定要積極擁抱數字化帶來的新變化，不要彷徨等待。

何剛：對於《價值共生》的解讀和闡述，宋志平老師強調企業要針對環境變化及時做好新戰略的謀局，宮玉振老師強調競爭還是基礎，但要在共生中競爭，而不是針對一個對手的你死我活。陳老師您有什麼看法？

陳春花：宋志平老師帶給我兩點啓發。第一，國際格局一定會變、新能源和數字化時代一定會到來，這就要求企業必須有能力去理解確定性和不確定性，理解變化和不變。有了這些理解，企業才能更好地分析自己面對的根本挑戰，從而在鼎盛時期就着手準備應對挑戰。第二是他認爲企業不僅要從競爭到競合，從分工到協同，還要從共生到共享，而且特別強調了共享這個部分。我覺得常重要，因爲共創共生之後如何保持持續性，共享就非常關鍵。如果我繼續往下寫，這可能就是下一個值得深入探討的問題。

宮玉振老師開場的故事深深地打動了我。德國是用坦克思維看步兵，法國是用步思維看坦克，所以看起來都有步兵和坦克，但戰爭思維不同，法國還在打上一場戰爭，因此輸掉。這是讓我特別受啓發的一個視角，你怎麼樣理解你所面對的東西已經改變，這很重要。同時，宮老師還告訴我們，競爭是一個基本狀態，沒有人能夠逃離。我常被問到，共生與競爭的異同。宮老師的視角回答得很好，競爭一直是基本狀態，但你需要以共生的視角去理解，以共生看競爭和以競爭看競爭，這是兩場不同的戰爭。從競爭看競爭，是上一場戰爭；從共生看競爭，是下一場戰爭。

企業轉型難不難，關鍵在於決心和時機

何剛：數字化時代，企業競爭更加殘酷和慘烈，企業文化也強調狼性，所謂“勝者通吃”。這種競爭是數字化時代的正常狀態？還是站在商業文明的大視角來看只是暫時的異化？

宮玉振：我非常同意陳老師講的，競爭是市場經濟的基本特徵。競爭是不會消失的，但它的表現形式會發生變化。從過去一對一的慘烈競爭演化到共生的範式，中間一定會有過渡形態。從範式的角度來說，如果說過去一對一競爭是1.0版，陳老師所提出的共生是2.0版，何主編所講的數字化的競爭，應該算是1.5版，是處於轉型的過程中，是新舊範式的一種疊加。從長遠發展來看，當一對一的競爭不重要時，生態系統之間的競爭會成爲主導形式。每個生態系統都會有主導性的企業，主導性的企業如何去構建整個系統，如何去管理整個系統，如何形成一種治理機制，如果能更好地促進企業內部價值共生，更好地爲顧客創造價值，就成爲決定這個生態系統競爭力和持續性的關鍵。所以未來的競爭是越來越體現在這個層面的競爭，共生是第一位的，競爭是第二位的，競爭不影響共生，競爭是在共生基礎上的競爭。

何剛：數字化時代，在企業組織的轉型、變革、迭代中，企業的規模是不是一個關鍵的變量？

陳春花：通常意義來講，小企業的轉型似乎比歷史包袱重、規模大的企業更容易。但換個視角想，小企業在今天也有特別難的地方。小企業在這個體系當中有兩個難題。第一，在一場巨大變革當中，小企業抓先機的可能性和遇到的衝擊會更大。第二，小企業需要與別人共生，有時候它想轉型，但整個大的生態系統沒動，它也動不了。從這個視角看，大企業也有轉型的優勢。第一，它在整個大的生態系統當中有相對高的話語權。如果它願意在鼎盛時轉型，其實是有主動權的。第二，它擁有相對雄厚的資源和基礎。我曾經在討論企業轉型時談過一個觀點，轉型需要空間和時間。只要大企業願意轉，它的空間和時間基礎更雄厚。所以難與不難，關鍵不在於企業大與小，而是企業自己願不願意轉，什麼情況下轉。鼎盛時期轉型要比血流成河、斷臂求生的時候轉好得多。因爲，重要的不是企業規模，而是轉型意願。我還是那句話，只要你願意轉，方法總比問題多。

宋志平：我覺得陳春花老師說得很對。客觀來講，過去我們有句話叫“大船難掉頭”，它拐彎會比小船慢。但是大船的動力很大，所以一旦決定轉彎，它的驅動力也很大。所以大企業的轉型，取決於領導人對問題的認識和他的意志與勇氣。我領導的中國建材過去也歷經了轉型，包括要做新材料。新材料做什麼？就是做金屬化合物半導體薄膜太陽能電池。現在中國建材在這個領域裡成了全球的領導者，做得非常好。爲什麼做這個？因爲中國建材認爲，今後的能源結構一定是新能源。新能源結構裡一定是光伏太陽能，未來光伏太陽能可能佔整個能源的90%，這個領域是非常大的空間，所以對中國建材來說，就應該全力投入這個領域。所以大企業的領導人非常關鍵，他對數字化的認知程度如何？是不是能真正認識到問題？認識到以後有沒有勇氣去改變？其實很多大企業領導人認識到了，但他面對一個碩大無比的官僚機構，沒有勇氣來推動這場變革。所以我覺得作爲大企業的領導人，你光有認知還不夠，還要有決心，有勇氣帶領組織轉型。

原文編輯：春暖花開公衆號團隊 、王賢青 、白堯