從華爲和聯想看國內IT企業的國際化之路
文/Alter
不久前Interbrand發佈了“2015年全球最具價值品牌100強”排行榜，IT巨頭們再次成爲爭論的焦點。蘋果、谷歌等硅谷企業依舊是榜單裡的翹楚，任天堂和諾基亞卻未能躋身全球100強之列，而國內的品牌中，華爲是排名最高的中國公司，聯想也成爲第二家上榜的國內品牌。
不過，當我們感慨IT行業沉浮興衰的同時，或許更應該思考國內爲何只有華爲和聯想上榜，對其他國內企業來講又有着什麼樣的啓示。
其實，近幾年國外關於品牌價值的排名中，從未少過華爲和聯想的身影。這兩家風雨走來的IT巨頭被不少人譽之爲民族驕傲，而究其和其他IT企業的最大區別，莫過於二者都是國際化戰略的先行者。
一般來看，衡量一家企業是否是國際化公司的標準有兩個維度，一個是企業對國際市場的依存度，通常由企業海外收入、海外資產的比重來衡量。另一個是企業在國際市場運營、競爭的能力，表現在國際視野的領導力、全球化運營模式、人才、供應鏈管理、技術、品牌等等。按照Interbrand品牌評估方法，主要從七個方面來評價一個品牌的強度，即市場性質、穩定性、品牌在同行業中的地位、行銷範圍、品牌趨勢、品牌支持和品牌保護。對於國內品牌來說，能否真正實現國際化對市場性質、行業地位、行銷範圍等方面而言不可同日而語，而這也正是華爲和聯想在品牌價值上和其他國內品牌的分水嶺。
從華爲2014年年報來看，中國區業務收入爲1089億元，歐洲中東非洲區業務收入爲1010億元，美洲收入爲309億元，亞太地區收入爲424億元。也就是說華爲的海外收入比重在65%以上，特別是在歐美市場的出色表現，爲華爲的國際影響力增加了濃墨重彩的一筆。同時聯想2014年的海外收入也在62%左右。而二者的全球化運營模式可謂各有所長，至少華爲和聯想45.92億美元與41.14億美元的品牌價值是最好的例證。
事實上，國內的很多行業巨頭一直在嘗試國際化的探索，正如很多互聯網企業選擇在美國上市，其中一個原因便是要提升國際影響力。對很多企業而言，出海的過程中免不了借鑑華爲和聯想的成功經驗，我們不妨先來看一下華爲和聯想國際化戰略的同與不同。
聯想和華爲國際化的殊途同歸
記得柳傳志在評論華爲與聯想的區別時說過這樣一句話：“華爲崇尚技術，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂迴，走貿工技的通路，最後也能爬上山頂”。而在國際化的路上，華爲卻選擇了“先易後難”的模式，聯想則在“蛇吞象”的打法上屢試不爽。
衆所周知，華爲在出海之初主要優勢是低成本和低價格，憑藉物美價廉迅速在亞太、非洲、中東等地鋪開市場。但在歐美市場的探索上似乎並不那麼順利，面臨着思科、愛立信等對手的直接競爭，特別是歐盟和美國對華爲的政治打擊一度鬧得沸沸揚揚。華爲可敬之處在於，當國際化戰略由易轉難的時候，華爲審視奪度的避開和原有市場大佬的死磕，選擇了曲線進入。比如說示好INQUAM成功進入葡萄牙市場，而後通過與當地著名的代理商合作，相繼打開了德國、法國、西班牙和英國等市場的大門。不久前，谷歌發佈了由華爲代工的Nexus 6P，可以看作是華爲曲線進入的又一次嘗試。
和華爲不同，聯想的國際化似乎對收購情有獨鍾。2004年聯想12.5億美元收購了IBM的個人電腦業務，並一舉成爲全球最大的PC廠商，至今這一收購行爲仍被人們津津樂道。2014年聯想以23億美元收購IBM的x86服務器業務，正式進軍輕服務器行業，在X86服務器市場份額上從第六攀升至前三。不久之後，聯想29億美元從谷歌手中買下摩托羅拉手機業務，試圖複製PC模式，以解救自家的手機業務。當然，聯想還在全球各地進行了一些列的收購行爲，比如在2012年收購巴西個人電腦和消費電子行業的重要企業CCE，正式通過這種滾雪球的併購行爲，聯想的國際化戰略有了今天的成績。
華爲的國際化探索似乎是有條不紊的，而聯想在每次重大收購之後都經歷了一波三折的轉型。對於後來者而言，顯然華爲的國際化策略更具有借鑑意義，誠如是很多互聯網企業在出海時早已形成了一種華爲模式。
互聯網企業出海的華爲模式
目前來看，從BAT等互聯網巨頭到小米、魅族等互聯網手機品牌，無不開始了自己的出海之路，東南亞和印度市場也順勢成了出海的第一站。基於此，華爲對這些企業又有何借鑑意義？
以國產手機爲例，一窩蜂的出海，原因無外乎以下幾點：一是國內手機市場逐漸飽和，甚至從紅海殺成了血海，特別是頻繁爆發的價格戰，直接壓低了手機廠商的利潤空間。二是印度、東南亞乃至非洲市場的智能手機環境逐漸成熟，崛起的互聯網想要從中分一杯羹，華爲、中興、TCL等也開始在這些市場從銷售功能機轉向智能手機。三是不排除一些手機企業的營銷需要，不少手機品牌借國外的造勢從而形成熱點話題，最終促進國內市場的銷量。筆者認爲真正想要在國際市場有所作爲，除了學習華爲的國際化路線，下面三點或許更具有借鑑意義。
首先技術研發比市場佔領更重要
從媒體報道來看，國產手機廠商在印度市場可謂成績斐然，卻也遭遇了前所未有的專利危機，特別是愛立信對小米的專利攻擊，爲所有國內廠商敲響了警鐘。相比而言，華爲此前的做法要理性的多。根據世界知識產權組織公佈的報告，華爲是2014年以3442件的申請數超越日本松下公司，成爲申請專利最多的公司。沒有專利保護始終是在一條腿走路，HTC和蘋果的專利戰爭便是一個慘痛的教訓，索性國內還有華爲、中興等技術實力雄厚的手機品牌。
其次是如何製造人才優勢
之前富士康宣佈50億投資印度時，筆者就曾提出富士康或會在印度遭遇人才危機，爲此華爲的人才戰略或許更值得學習。和很多公司一樣，華爲在早期也藉助於人才輸出來開拓國際市場，據說華爲在海外工作的有一萬人左右，佔其員工總數的1/4，並把這一人才戰略形象地稱爲“輸出革命，赤化全球”。不過目前華爲在全球建立了30幾個培訓中心，70%的海外員工實現了本土化。不管是品牌文化還是市場份額，核心終究是人的問題，對於試圖開拓國際市場的IT企業應該學會如何製造人才優勢。
最後是樹立正確的品牌主義
中國製造早已佔領世界，而大部分中國品牌仍然在國內故步自封，相信華爲45.2億美元的品牌價值和品牌主義密不可分。所謂的品牌主義是指通過文化價值傳播、產品品質、售後服務等，不斷提升消費者的評價和認知，進而通過品牌溢價實現盈利。其核心理念：硬件不只是工具，同時也是身份、價值的象徵。第一批出海的國內IT廠商普遍缺少品牌意識，對於後來者而言不可謂不是一個教訓。
不管怎樣，國內IT企業的出海已蔚然成風，我們希望看到更多像華爲、聯想等民族企業的成長，也期待更多的公司結束草莽時的擴張行爲，全球最具價值品牌排行榜上有更多的中國面孔。
Alter，互聯網觀察者，長期致力於對智能硬件、O2O、手機等行業的觀察研究。微信公衆號：spnews
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