達美樂終於想通了
尼爾·斯蒂芬森的反烏托邦小說《雪崩》中，主角希羅是一位黑客/日本武士/披薩外賣員，他表示美國的優勢有四點：音樂、電影、軟件、準時的披薩外送。
作爲全球最大的披薩品牌，達美樂上市20年市值翻了40倍，與谷歌的漲幅持平。
但此達美樂非彼達美樂。雖然1997年就進入中國大陸市場，但達美樂中國的經營權命運略顯跌宕，幾經易手後落在了一家名叫“達勢股份”的公司手裡。
2021年，達勢股份帶着連虧三年的招股書登陸港股，描繪的未來也相當灰暗——預計至少未來3年持續虧損。
然而在餐飲業哀嚎遍野的三年裡，達勢股份意外獲得首次年度盈利，門店也越開越多，48.3%的營收增速更是6倍於餐飲業大盤。
達勢股份的業績反轉可以簡單概括爲一句話：不要在美團面前搞30分鐘必達。
最痛的承諾
作爲美國四大菜系之一，披薩講究的就是一個快捷方便。爲了避開麥當勞肯德基賽百味等老牌列強，達美樂通過外賣曲線救國，成功的佔據了全美披薩快餐市場近20%的份額。
相比必勝客“Love to share”這種飄渺朦朧的價值主張，達美樂數十年如一日踐行着“30分鐘必達”的承諾。不過達美樂優異的淨利率並靠送外賣，而是供應鏈生意。
和蜜雪冰城類似，達美樂自己建廠生產原材料賣給供應商，創造了超過60%的營收。本着有福同享的原則，達美樂還會和加盟商簽訂“利益共享協議”，把供應鏈生意稅前盈利的50%拿出來分享，有錢大家一起賺。所以達美樂加盟商忠誠度非常高，續簽率高達99%[1]。
特朗普在特朗普大廈吃達美樂披薩
然而這本唾手可得的參考答案，國內的達勢股份卻沒辦法照抄。
原則上來說，達勢股份本身就是一個大加盟商，供應鏈生意的好處享受不到多少，反而“30分鐘必達”的承諾要無差別執行。
這在外賣不發達的經濟體，完善的配送服務確實能構築差異化的服務。但在美團面前搞自營配送，多少顯得有點不瞭解國情。
達美樂在中國遇到的問題與盒馬非常類似——即時配送的高成本限制了擴張節奏。
爲了保證配送效率，就必須自建運力。盒馬鮮生早期主打“3公里30分鐘送達”，由此帶來了昂貴的配送成本。
雖然訂單分佈分散，但盒馬必須依照峰值訂單量儲備運力，每家門店都要有足夠數量的騎手，同時必須用高客單價覆蓋配送成本，導致只有一線城市的高購買力，才能保證門店的健康運營。
與之類似，達美樂唯一的優點是用餐時間相對集中，但依然需要對應的高客單價覆蓋配送成本。因此，達美樂外帶訂單的平均單價只有60元左右，但外賣單價高達100元。
作爲對比，在縣城如魚得水的尊寶披薩，客單價只有達美樂的1/3左右。
按照達美樂“30分鐘必達”的邏輯，披薩製作時間在12分鐘左右，那麼留給配送的時間只有15分鐘左右，因此達美樂的配送半徑只有1.5公里（美團大多爲5公里），這就導致覆蓋同樣多的客源，達美樂的門店密度要比其他餐飲品牌高。
按照招股書的解釋，達美樂雖然也從第三方平臺招募兼職騎手，但需要常駐門店，並沒有降低配送成本。相比之下麥當勞就聰明的多，不僅沒有承諾時間，兼職的順豐小哥只在中餐和晚餐時間，換上麥當勞制服送餐，其餘時間用順豐皮膚繼續送快遞。
因此，“自建運力+門店加密”這套打法，在北京和上海這類購買力強的城市可以形成規模效應，而在下沉市場，很可能沒有足夠多的訂單量，支撐1.5公里的配送半徑。
規模是連鎖餐飲的立身之本，爲了解決擴張問題，達美樂必須換一種活法。
最快的轉型
達勢股份的財報將中國市場分成了兩個部分：一個是“北京和上海”，一個是除京滬外的“新增長市場”——這應該是深圳被黑的最慘的一次。
2022年，達美樂開始在“新市場”大舉擴張，並採用了另一種的經營策略。
首先是乾脆不做外賣了——達美樂目前進駐的34個城市裡，近一半新開城市都只能堂食和外帶。官方的說法是“堂食過於火爆，後續可能開通”。
但由於達美樂本身“輕堂食重配送”的特點，其選址的參照系一直是居民區而非商業區，參考指標裡甚至包含紅綠燈時長。門店面積也比較小，甚至明目張膽把門店當成廚房用，可以節省大量房租和門店裝潢成本。
作爲對比，達美樂門店平均面積只有125平，只有28個座位，而必勝客在300平左右，麥當勞普遍爲300-500平。
去年11月，武漢一家麥當勞門店曾向媒體訴苦，隔壁的達美樂只有12個座位，導致顧客買完披薩直奔麥當勞食用。店長接受媒體採訪時悲憤交加[2]：“顧客拿了披薩就往我們這裡跑”。
以堂食爲主的連鎖餐飲，一般會在商業區密集佈局，比如相鄰的兩座購物中心會有兩家麥當勞或必勝客，達美樂原本的邏輯是按照1.5公里的配送半徑降低區域重合度，讓新店能“獨佔”配送半徑。但在“新市場”，達美樂許多門店都在購物中心，面積也更大。
去年年底，達美樂成功打入碳水大省內部，西安首店單日營收突破32萬，刷新了全球門店開業記錄。
按照達勢股份的財報數據，“新市場”的門店佔比從2020年的39%一路提高到如今的60%，貢獻的營收也躍升至總營收61%。
與此同時，外賣佔比也從95%下降到當前的46.4%，客單價隨之下滑，從百元左右降低到83.6元。
雖然客單價下滑了，但日均訂單量從2019年的128筆增長到了162筆，門店經營利潤率也從4.1%漲到上半年的14.5%。作爲對比，海底撈的核心利潤率13%。
2021年，達美樂的人力成本佔比爲43.66%，作爲對比，以掙得多聞名的海底撈在35%左右，九毛九在25%左右。甩掉“30分鐘必達”這個包袱後，達美樂人力成本佔比下滑到了40%以下。按照天風證券的測算，門店員工支出佔比也從30%降到了26.9%。
隨着“新市場”門店成本結構大幅改善，擴張問題迎刃而解。按照測算，北京和上海開店回本週期是3年，如今平均回本週期9個月，濟南、寧波一些地方甚至只用兩三個月。
2023年餐飲業哀鴻遍野，門店增長几乎停滯，結果達美樂一口氣開了180家，今年上半年再接再厲，又開了146家，快的讓人陌生。
最貴的麪粉
達美樂幾乎前後腳踏進中國和印度，但印度門店突破1000家成爲最大海外市場時，同期中國還不到100家。
達美樂在中國的龜速擴張也與經營權的頻繁易手有關，在Pizza Vest、晶華酒店等外資手裡輾轉多年，本地化水平自然一言難盡，比如鼓勵消費者去Facebook分享。
直到達勢股份接手，換上了在麥當勞任職多年的CEO王怡和一批土著高管，做了一系列改造，才坐上快車道：
（1）拓寬SKU。達美樂菜單厚的像字典，其中不乏雞肉荔枝這種抽象搭配。對比必勝客，SKU達到驚人的111個。
（2）提高用戶粘性。達美樂最讓人詬病的是8元的配送費，但現在能用積分抵扣，同時新店免費送披薩、玩遊戲抽小吃。
一套組合拳下來，達美樂會員數猛增到2000萬，跟星巴克差不多。每逢新店開業，商場保安八點就得出門維持排隊秩序。
按照達美樂創始人莫納根的說法，披薩是一種沒什麼護城河的食品，因此必須在其他環節創造附加值。2009年，一家名爲“品牌鑰匙”（BrandKeys）調研公司做了一個調查，達美樂在價格和便利性上超越競爭對手，但口味排行墊底[3]。
莫納根鼓勵消費者與達美樂鬥智鬥勇，利用關掉走廊燈，摘掉門牌，假裝聽不見門鈴等手段讓騎手超時，倒逼達美樂開發更“科學”的送餐方式。
爲了準時送披薩，達美樂不僅接入微軟的Azure雲服務優化訂單流程，還是英偉達GPU的買家之一。按照達美樂數據科學和AI總監Fragoso博士的說法，使用英偉達V100 GPU訓練模型，達美樂將預測訂單準備時間的準確率，從75%提高到了95%。
不過這也很容易讓人忽視，披薩其實是一種利潤空間非常大的商品。
披薩的主要原料是麪粉，作爲大宗商品，達美樂供應鏈部門的核心任務就是研究衍生品市場，決定最佳買入時機。即便不是連鎖餐飲，麪粉的價格也非常低，大部分麪館都可以無限免費加面。
福布斯在2017年做過一個調查[4]，一個普通漢堡的原材料總成本爲1.86美元，其中肉餅就就佔了1.05美元，超過麪包、洋蔥、生菜等輔料的總和。類似的漢堡普遍售價爲9美元，加價率384%。
而“豪華版”漢堡由於肉更多，肉餅成本躍升至1.94美元，雖然售價爲14美元，但成本漲到了3.08美元，加價率反而變低了，“只有”355%。
按照福布斯的調查，在衆多經典西式快餐中，披薩是加價率最高的一個[4]。
一份普通瑪格麗特披薩的成本爲1.77 美元，零售價爲12美元，加價幅度580%。一份肉餡披薩的製作成本僅爲1.90 美元，對應14美元的售價，加價幅度高達636%。
原因有兩點：一是麪粉太便宜了，每張披薩的麪粉價值約爲20美分；二是披薩上的肉雖然看着多，其實根本沒多少！
漢堡、墨西哥捲餅、煎蛋卷、科布沙拉和披薩五種快餐裡，披薩以636%的加價率位居第一。
作爲對比，在主流餐飲品類的原材料成本佔比中，肯德基爲30-35%，瑞幸在40%左右，葷菜爲主的絕味鴨脖高達70%，而達美樂一直在30%以下[6]。
無獨有偶，曾有國內媒體探訪過“9.9元披薩”，發現成本只要4.75元（包含紙盒成本0.75元）[5]，所以只要不放肉，成本其實非常低。以普通成年人能吃飽的份量（300克）橫向比較，披薩的利潤率一直遠遠高於拉麪、餡餅等品類。
很多消費者並沒有意識到自己吃的披薩只是一張大餅、幾塊土豆和比蘭州拉麪多的有限的肉片。而部分品嚐過高價菜葉子的網友，已經回過味了：
作者：黃茜琳
編輯：李墨天
製圖：黃茜林
設計：疏睿
責任編輯：嚴張攀
參考資料：
[1] 達美樂：投資回報超谷歌，一塊披薩賣出100億美金，愛分析
[2] 麥當勞：店內請勿食用外賣（達美樂）九派新聞
[3] 達美樂—創意披薩巨頭如何用科技創新客戶體驗，Marcia Layton Turner
[4] How Much Do the Ingredients Cost in Your Favorite Foods?
[5] 9.9元披薩店火了！真能賺到錢？，現代快報
[6] 達美樂招股書及歷年財報