對話|五問揭秘企業級決策的奧秘

21世紀經濟報道 見習記者 林秋彤 北京報道

近期,由機械工業出版社力推的《好範式,好決策:To B的決策邏輯》一書正式出版上市。

企業級市場(To Business,簡稱To B)行業近年來在我國有了長足的發展,尤其是在科技領域。隨着數字化轉型進入深水區,科技類技術和產品的國產化興起並迅猛發展,To B行業大量創新企業涌現,也廣受市場和資本的追捧。從另一方面來說,To B的業務相對複雜性高,無論是To B企業內部的決策,還是客戶甲方的決策,因業務水平、管理者認知和行業不同大相徑庭,決策水平和對企業業務的影響也千差萬別。

《好範式,好決策》一書的作者黃震華女士,在多家企業擔任首席市場營銷官(Chief Marketing Officer,即CMO)超過15年,先後任Moka的CMO、日立數據亞太區CMO、業務增長官、易寶支付市場副總裁等職。記者採訪到了本書作者黃震華女士。以下是記者的採訪手記,選擇了訪談中精彩的5個問答,跟讀者分享本書作者是如何拆解企業級決策的奧秘的。

21世紀:爲何寫一本以企業級業務決策爲主題的書?

黃震華:“企業決策邏輯”是一個非常宏大的話題,這也是我從學生時代走到高管崗位一直縈繞腦海的話題。從更廣闊的時間和空間來看企業的發展,一個個企業的發展路徑就是由大小不一的具體決策書寫的,一個管理者職業和事業的發展,也是一個個連續的決策書寫的。在關鍵的十字路口的決策,決定了企業的成敗生死。對於許多企業及其管理者來說,決策的過程聽起來簡單,卻實則充滿挑戰。懷着對 “企業決策邏輯”的深切敬畏,再加上從2020年開始,整個經濟環境和企業的經營理念發生巨大變化,”如何在巨大不確定性的環境中進行企業重大決策“這類話題,這兩年被衆多企業家朋友市場提起並反思。

企業決策橫跨多個專業領域的管理實踐和學科知識,諸如戰略與管理學、組織發展與領導力、行爲經濟學、心理學、統計學、數字化技術和AI等。也許正是因爲這個原因,我們很少看到有關於企業級決策方法論方面的系統性論述和文章,因爲有實踐經驗的企業家和高管都不一定有時間系統性做研究寫書,而做學術研究的專家未必有大量的資源和時間深入業務一線進行調研。因此大量的管理者在決策中,是沒有參照系的,也沒有相對系統性的方法論可以學習參考。

在這個充滿不確定性的時代,未來將出現大量的小型企業,甚至一人公司,這些新興企業的創始人和管理者迫切需要掌握決策背後的邏輯與基本能力。希望本書能夠幫助中小企業創始人、高管、新晉管理者以及對企業決策感興趣的讀者更好的理解並思考“企業決策“這個話題。

21世紀:書中指出了“企業決策的5大窘境”,能否就如何看待不同類型的企業在這5大窘境中的表現簡單聊聊?

黃震華:企業決策的本質,是針對具體決策問題,基於已知的信息,爲企業在諸多的可選路徑中進行抉擇。換句話說,就是用“已知“來選擇”未知“,用已經發生的”確定性“來抉擇”不確定性“,本質上,是以管理者的當下認知做出對未來的判斷。這是一個有着巨大難度的事,因爲誰也不是先知,能夠在企業發展上未卜先知的,除了極個別的天賦型企業家,比如馬斯克、喬布斯、任正非、張一鳴等,大部分的企業家和管理者,在決策上摸着石頭過河,一邊探索一邊總結經驗。正因爲如此,在決策道路上,企業有跑偏的風險和可能,也有一擊命中快速成長的機會。還有的企業,因爲決策上的小問題不斷重複,小問題逐漸被放大,將企業逐步拖入決策陷阱,陷入決策窘境。

從一個企業的決策模式,相當程度受企業創始人的認知、企業組織形態、企業核心價值觀影響。企業的決策力,相當程度體現了企業在競爭中的戰鬥力,也體現了企業的生產力。遭遇如上5種決策窘境的企業,受多種因素的影響,最核心的無非源於3個方面的根源問題:一是企業決策的本質,企業決策本身是圍繞業務,對過往和當先業務形勢的信息蒐集、分析和判斷,以此對未來企業發展的路徑和可選方案進行評估,並選擇其中成功的概率最高的一條發展路徑,本質上是基於對過去業務的認知,做出對未來發展不確定性的預判。但我們知道誰都不是先知,這個預判其實是有很大難度的;二是企業家的認知和性格特點,比如管理者的認知偏差、信息繭房、對自己的認識、一些性格上的優缺點等;三是企業的組織文化和制度問題:組織架構落後於企業發展、崗位設置權責不清、企業核心價值觀和文化模糊或者存在偏差、制度和流程混亂等。

作爲企業創始人和管理者,一旦發現自己的企業開始出現這些典型的決策窘境的跡象,就需要警覺起來,找到問題的原因,並系統性進行優化和調整。切莫因爲對一些艱難決策一時的疏忽或者回避,或者是不好的小習慣,聽之任之,成爲慣性甚至最終放大,成爲一個企業組織和文化上的結症,企業和管理者最終也都會爲此付出代價。

21世紀:To B業務本身能夠做大,需要做到哪幾點,或者說具備什麼條件?To B業務高質量決策的秘訣是什麼?

黃震華:To B的業務本身是一個長線生意,從各個環節來說交互比To C的生意複雜很多,因此總體生意週期長,講究長期價值。很多To B的業務起步並不難,只要有一個能夠基本滿足某一個特殊場景的產品或者服務,有幾個關係比較鐵的企業客戶,就可以起步甚至活1-2年。但是要做大,要跨越鴻溝形成規模化業務,僅僅是依靠簡陋的產品和幾個客戶關係是不可能的。一個高成長性,最終能夠成功實現規模化商業成功的To B企業,一定是要構建幾個方面的關鍵能力的,第一是產品,產品本身必須要能夠真正爲客戶帶來價值,解決客戶的實際痛點和問題,並且還相對競爭對手來說有明顯的差異化優勢;第二是營銷體系和品牌,能夠不但讓市場和客戶信賴,還能夠吸引越來越多的潛在客戶關注並通過營銷體系高質量轉化成購買訂單;第三是實施和服務,能夠保證客戶下單購買後,能夠真正享受到產品和服務帶來業務價值,能夠讓產品在客戶的業務中解決客戶的問題;第四是企業的組織能力,客戶採購和使用的生命週期相對時間長,任何一個疏漏都可能會給客戶的業務造成極大的損失,因此非常考驗To B企業的業務流程以及各個部門的協同作戰的能力。

因此要做好To B業務的決策,是一個複雜性極高的事情。從業務本身的角度要把握好上面提到的To B業務的4個關鍵能力。從決策的方法來說,有兩個基本點四大原則需要遵守。兩個基本點分別是堅持長期主義和選擇先進的決策模式,四大原則分別爲:決策問題目標和決策依據定位清楚、最求信息蒐集儘可能的客觀精準、最大可能蒐集創新的解決方案、有效把握風險和紅線。

21世紀:一個企業的採購決策是非常複雜多變的,對於To B企業應該如何把握甲方的採購決策?

黃震華:甲方企業的採購決策看起來的確是複雜多變的,但是也有規律可循。甲方採購決策的底層邏輯取決於甲方企業的業務變化和業務需求。所有的採購都是需要通過獲取供應商的產品和服務,來滿足甲方企業業務發展的各種需要,有的是跟核心業務相關,有的是相對邊緣的業務。無論哪類,必定是甲方在業務經營中,無法通過自身的能力快速解決的問題。所以,把握甲方的採購決策,需要深刻洞察甲方的業務需求。

從另一個方面來說,圍繞甲方採購生命週期的每個關鍵階段,乙方建立對應的業務模式和流程。我在本書中專門就“如何把握甲方的採購決策”提出了“客戶採購週期的雙螺旋模型”,作爲乙方企業可以參照的模型來構建應向甲方業務決策的長效機制和業務模式。

舉例來說,通常To B企業都會有那麼最核心的幾家客戶,有較強的客戶關係。通過強鏈接的這樣的客戶關係打下幾個關鍵訂單。但是想要把握更多的潛在客戶的採購需求,進行批量化的市場滲透和拓展,單單依靠銷售團隊一對一的客戶關係是相對比較慢的,也很難快速規模化擴張。所以一定是基於產品解決客戶需求的收斂和總結,找到精準有力的產品價值定位,建立品牌美譽度和營銷獲客的機制,來吸納有潛在業務需求的客戶,進行系統性批量的商機線索的孵化和訂單轉化。在客戶訂單轉化之後的產品實施和長期的客戶服務階段,也不能夠忽略,這個階段是客戶的需求被產品真正滿足,產生客戶價值的階段,需要整合客戶服務、產品運營、市場營銷等各個職能建立聯動機制(有的企業稱之爲“客戶成功”)保證客戶使用體驗,並轉化爲持續的續約、增購和口碑傳播。這個階段最容易被To B企業忽略,但對於業務其實至關重要。

21世紀:對普通管理者如何做出高質量決策,有什麼建議嗎?

黃震華:決策是每一個管理者終身的必修課。天賦型的管理者是很少數的,大部分的普通管理者都在決策上,是從小白逐步成長起來的。這是一個必經的成長和歷練的過程。有四點建議,希望對普通管理者快速提升決策水平有所幫助:第一個建議是,認知和思維模式上,建議大家首先對決策這個事要有敬畏之心,因爲這畢竟是以過往和當下的認知,對未來的不確定性做出的預判,是有相當的難度和風險的。因此儘量避免習慣性的隨意的決策,俗稱拍腦袋。當然有的時候的形勢所迫,不得已必須做出快速決策。但是從思維模式和習慣上,儘量從客觀事實出發,拋開成見和包袱,理性決策。

第二個建議,是借鑑和採用經典的決策範式,來輔助自己和團隊應對複雜的決策事項。過去50年,在學術界和企業界總結並流傳一些非常經典的決策模型,包括本書中也介紹了30種決策模型,各有對應的決策場景,可以選用參考。書中也介紹了我原創的“P&D企業決策模型”,適用於多種決策場景,以簡單明瞭的5大關鍵環節覆蓋決策事項的閉環全程,並且其中每個關鍵環節都提供了系統性的方法論和工具,普通管理者可以做到拿來就用,簡單易學。

第三個建議是,持續研究人性,自我修煉。管理者的決策,既需要順應人性,但也是對抗人性的。順應人性,是指決策本身是決策者的個人認知和判斷,決策者對自己有多瞭解,決策中需要善用自己優勢劣勢;同時要了解自身企業和內外決策鏈條上的不同的人,把我這些關鍵人物各自於公於私在決策上的底層邏輯和需求。決策也是要對抗人性的,是因爲要成爲優秀的決策者,要聽得進去不同意見,容忍有建設性的內部衝突和反對,需要不斷突破自己的信息繭房和舒適區。優秀的決策者,要懂得平衡大我和小我,有效管理自身的虛榮心和對一言堂權力的慾望,在決策中也更要直面自己的缺點弱項,讓更優秀的團隊成員承擔更多的決策職責。甚至管理層團隊作爲決策鏈條上的重要參與方,都需要進行這方面的修煉。

第四個建議是,允許犯錯,但以決策覆盤不斷總結提升決策水平。決策能力是一個逐步提升的過程,因此不斷在實踐中演練、試錯、覆盤,才能夠快速成長。沒有那個管理者能在所有的決策上都高分,需要允許自己和團隊在決策上犯錯(當然要儘量控制風險),在失敗和教訓中快速總結經驗,才能真正逐步度過決策小白的階段,逐步提高決策質量和能力。

現代管理學大師Herbert Simon說“管理就是決策”,我非常認同。一個企業,一個企業家的決策水平,就代表了他的管理水品。從一定程度上,企業和企業家的決策力,也體現了企業的生產力。因此,對於管理者來說,決策是一生的修行。