巨大趁泡沫危機加碼 減碳生態系救活中國市場

巨大董座杜繡珍（左）與執行長劉涌昌（右）在巨大總部前說，市場難料，做好分散風險的佈局，才能左右逢源。(攝影・高國展)

面對市場崩壞危機，企業只能拔腿逃命減災？

那可不一定，因爲這也是傳統框架被打破，有更多市場新破口的關鍵時刻。誰越能臨危不亂、見縫插針，誰就可能抓住新的機會，讓危機變商機。

例如，中國自行車產業5年前爆發共享單車崩盤的衰退危機，數百家自行車製造商接連關門倒閉，廢棄單車墳場隨處可見，市場需求快速泡沫萎縮。

之後，又遇上歐盟對中國自行車業祭出反傾銷稅，外銷訂單遇上大逆風；緊接着，中國疫情爆發，動態清零的防疫禁令至今未解除，又進一步抑制了當地民間消費。

面對這樣的絕望死地，卻有一家臺商處變不驚，甘願忍受短期衰退，不僅不撤退，還看準「以前家門口有便宜的車子可以租，當然不用買，但現在沒了，反而需要買車」的破口，趁着同業元氣大傷，逆勢加碼投資，用新戰術，進場養客紮根，結果在當地成功養出高消費力的新客羣，讓中國營收起死回生、今年推估較2017年成長逾1倍。

中國銷量減7成，逆勢佈局

瞄準共享單車崩盤新需求

它，就是今年剛滿50歲的全球自行車龍頭巨大，而背後關鍵的操盤手，就是2017年臨危接班的董事長杜繡珍與執行長劉涌昌。

但回想接班當年，劉涌昌坦言，中國銷量最高峰時，巨大1年能賣超過300萬輛自行車，而在共享單車衝擊下，最慘時，只剩不到80萬輛，「我們還能撐，但也很辛苦，換成別的公司早就倒了。」他說。

當時，這家臺灣之光爲何不棄守中國？又憑什麼翻轉中國市場的頹勢？

答案是，它看危機的角度不一樣。

當危機上門，巨大不只看到市場壞的一面，也同時思考市場好的一面，是否足以支持他們繼續戰下去。而中國，一方面本就與日本、韓國、臺灣，一起被視爲巨大在亞洲的本土市場。當中，中國又是全球最大的內需市場，規模夠大、消費力也夠強，因此杜繡珍覺得，不能輕言放棄。

另一方面，主導中國業務的劉涌昌則發現，共享單車是以租代買的概念，會讓民衆因爲有方便、便宜的車子可以租用，幾乎不買車，而且這類平臺購買單車的量體雖大，卻都是低價車款，很難獲利。

反過來說，當共享單車崩盤，其實有助於解放中國民衆購買單車需求，同時擺脫市場清一色便宜車訂單的劣勢。這對巨大擅長的中高階車款銷售有幫助，而且，中國追兵因爲這場危機，不是關門倒閉，就是元氣大傷，同業競爭壓力相對低，乘勢搶進反而勝算更大，所以劉涌昌也認爲，應該危機入市，加碼投資。

「大陸有優勢與劣勢，我們看到的是優勢，它有14億人口的消費力，我們底子不差，沒有撤退的理由。」杜繡珍說。

但光知道該乘勢反攻，當然還不足以翻轉局面，更重要的是，到底有什麼是可行的突圍策略？

答案是，一個自行車減碳生態系的新商模，有趣的是，這是被2017年中國環保追殺令危機啓發出來的。

從環保追殺令找到新商模

把騎乘里程數，變減碳獎勵

像是天津，有停工半年、空污指數和污染天數「雙降」15％的環保要求；而崑山，有因吳淞江水質未達標準，一口氣讓270家企業全部停產的環保制裁。在這兩地都有設廠的巨大，雖然不是高污染產業，但也受到牽連，有來自中國政府要求落實更多環保減碳工程的壓力。

不改善，難以繼續經營中國市場，巨大認爲，長痛不如短痛，「我們去改善，反而中國政府會支持我們，更快依照計劃恢復生產，就能更快把錢賺回來。」劉涌昌說。

巨大團隊在中國忍痛砸新臺幣數百萬元投入環保升級時想到，歐洲市場隨着減碳意識擡頭，有新創業者正開始嘗試建立一個新平臺商業模式，用騎乘自行車的里程數，可以換算累積成減碳點數，之後拿點數就能變現買東西，藉此鼓勵消費者買車與騎車。

但中國環保要求是全球最高，減碳的腳步將很快就會比歐洲更快，而且，歐洲欠缺的法規彈性與網路基礎建設，中國都有，「那把歐洲的商模加值搬到中國做，不是很有機會嗎？」劉涌昌說。

但究竟歐洲點子搬到中國會變怎樣？爲此，巨大帶我們走進它的自行車文化探索館，一輛拆掉後輪的電動自行車，卡進一個特製後輪車架中，而騎上車，前面則有大型虛擬螢幕，選好賽道，就能模擬上路騎車，路上所有車手不是電腦操控的虛擬角色，而是同時間進入同一賽道騎車的全球車友，且隨着坡度變化，踩踏力道輕重也會跟着變化。

如果想出門騎車，同樣一輛車只要鬆開後輪車架，裝上輪子，就能上路，而且無論是在室內或室外騎車，運動的里程數都會按一定的標準換算減碳幣，可以在巨大線上或實體通路上，購買虛擬或實際的衣物等周邊商品，成爲一個減碳生態系。

不只滿足消費者想落實環保的心理需求，還有實際回饋機制，幫助消費者建立持續騎車的習慣，連疫情來襲，消費者也能繼續在家運動。

苦熬5年客單價倍增

看後市：面臨庫存壓力

但美利達副總經理鄭文祥指出，共享單車崩解，僅是釋放低階交通用自行車的替代需求，與臺灣人熱愛騎自行車環島等運動需求，是兩個完全不同的市場需求。

換言之，巨大的生態圈策略，成敗就在於是否能有效激發中國自行車運動需求。

無論巨大或同業都說，這沒有捷徑，只能從最根本的消費者教育基本功拚起，對全球自行車龍頭而言，代價就是動員全中國2,500間銷售據點人力、每年投入超過新臺幣數百萬元，一邊教育消費者，什麼是單車運動？怎樣的車纔算好車？

另一邊則蒐集顧客反映，進行減碳生態圈的平臺串聯測試，拚搏將近5年，才養出願意騎車運動、購買中高價單車的消費者，讓客單價從新臺幣5,000元以下，倍數成長到上萬元以上的新市場需求。這不僅讓巨大救活中國市場，也讓它找到兼顧減碳與生意的新破口。

不過，展望後市，巨大雖是相對有撐的自行車產業龍頭，但歐洲因疫情帶動購車潮已經趨緩，北美市場的庫存壓力也不小，再加上明年全球經濟發展並不樂觀，縱使今年巨大能持續成長，明年仍有很大壓力。

雖然前景難料，但這家全球自行車龍頭讓我們看到，無論是多大難題，有問題就會有解方，企業領導人須用冷靜頭腦釐清問題，找出生存策略，才能把壞球打成好球，成功突圍。

商業週刊1824期