巨人網絡史玉柱“披紅掛綠”再戰江湖過本命年
TechWeb報道 今年，史玉柱可以說用“穿紅戴綠”來度過自己的第四個本命年。
“穿紅”是指史玉柱少有的幾次媒體亮相大多穿着一襲純紅色的T恤，“戴綠”是指巨人公司不得不讓老《征途》遊戲披上“綠色”的外衣再戰江湖，以此來維繫投資者的信心。並非巧合的是，3月9日，他亮相《綠色征途》新聞發佈會現場時也是穿着他那件經典的紅T恤，他自己也調侃說“本命年，穿紅色T恤能逢凶化吉”。
這一本命年對史玉柱來說，很關鍵。在去年的財報中，巨人網絡淨利潤下降了22.8%，而之前斥巨資開發的《巨人》網遊折戟沉沙，《體育帝國》也未掀起波瀾，整個公司完全靠老《征途》系列支撐前行。
當然，本命年似乎並不完全是史玉柱的，而是整個網遊業的。
2009年，網遊業城頭變幻大王旗，外行搶了內行的地盤，做IM的騰訊一插足即強悍地奪去了老大地位，做門戶的本站搶去了老三;而原來的行業老大盛大延伸產業鏈做網絡迪斯尼去了，完美時空主動走出去，搶佔海外市場。
但在網遊業的大變局中，巨人網絡並沒有延續《征途》剛推出時所向披靡的雄風，而是下滑到三甲開外，這無疑讓史玉柱有重擔壓肩的感覺。
那麼，《綠色征途》是否能旗開得勝，讓《征途》系列再火三五載呢?它的推出對巨人網絡意味着什麼，在網遊界又意味着什麼呢?
“綠色”玄機
把“綠色”標籤貼在網遊上，史玉柱算得上是造概念的好手。但綠色通常代表低碳、環保，與傳統的高能耗生活方式相區別開來，那麼《綠色征途》如何體現“綠色”呢?
對於史玉柱來說，沒有標準就是最好的標準，他是一個不按常理出牌喜歡自創標準的人。史玉柱在3月9日的發佈會上提出了中國網遊業的第一個“綠色標準”：好玩、不黑、不累、公平。
如果說好玩是任何一款網遊成功的基本前提，不累完全是爲了迎合國家對網遊防沉迷系統的規定，那麼不黑和公平則是《綠色征途》真正有所創新的地方。
所謂“綠色”網遊自然是針對傳統網遊而言，“不黑”是針對“黑”而言，“公平”是針對“不公平”而言。但實際上是《征途》、《傳奇》首先發動了一場免費網遊的革命，把時間遊戲革掉了。然後推出“按道具收費”、“賺有錢人的錢”、“有錢就有裝備，有裝備就能稱霸天下”的“拜金遊戲”。
但轉過身來，《綠色征途》又把按道具收費的模式給革掉了，說我這款網遊既“不賣裝備，不賣經驗，不賣寶箱”，又不按時間收費，難道它真環保了，轉型NGO做公益?
非也!史玉柱說玩《綠色征途》只需要方便麪的錢，副總裁紀學鋒說運營商改道“收交易費”模式了。總之，不是NGO。
史玉柱打出的是“薄利多銷”概念：“在《綠色征途》裡大額消費的玩家基本沒有，多數玩家都是偶爾付錢買點小道具，基本也就是花個一碗方便麪的錢。所以說這個付費用戶佔所有用戶的比例不低，但人均消費都是極低的。”
負責研發的副總裁紀學鋒更形象地表達爲“收交易費”模式：“《綠色征途》主要是通過在遊戲裡面建立一個龐大、繁榮的市場，使遊戲裡道具和遊戲幣在系統中快速流轉，運營商通過收取手續費賺取利潤。這種模式把非付費玩家的利益和運營商的利益緊緊捆綁在一起，贏得了80%左右非付費玩家的支持。第二是在PK模式上調整也比較大，通過PK公式、PK內容的調整基本上杜絕了花錢比較多、在線時間比較長的玩家在PK中的壟斷局面。《綠色征途》基本上是以羣體的互動爲主，很難有單獨PK模式出現。所以這一點也受到了很多非付費玩家的歡迎。”
以地產打個比方，賣道具類似於出售房子，按時間收費類似於出租門面，收交易費則相當於房屋中介。於是，我們很容易看清楚三者的贏利空間，當今暴富的羣體首先是開發商，然後是房屋出租方，最後纔是中介。因爲假定在同一款遊戲上，使用這三種不同策略，結果ARPU(每用戶平均營收)值很可能是不斷遞減的。
出售道具賺錢，目的就是賺20%有錢人的錢，面向的是大客服銷售，搞定這批願意付錢的人就行了，這一模式的暴富威力早已用《征途》的快速崛起昭告天下了;按時間收費最重要的是擴大玩家羣體，提高遊戲趣味性，延長玩家在線時間;最難的莫過於從玩家道具交易中徵收5%交易費賺錢了，不僅每筆收入比按時間收費更微薄，只能靠培養龐大的玩家羣體提高付費比例，而且該模式的關鍵是，還必須在提高遊戲趣味性中，嵌入虛擬道具的C2C交易平臺，內置活躍道具交易市場的遊戲設計，刺激玩家提高交易頻率，才能增加利潤。
當然，巨人網絡敢於採取收交易費模式，自然有過研判。首先，據易觀國際《中國網絡遊戲市場用戶研究報告2009》數據顯示，20.8%的玩家向其他玩家購買過虛擬道具(指除點卡外的額外消費行爲)。也就是說，虛擬道具交易已經形成了良好的用戶認知和市場規模，《綠色征途》模式變革順應了市場的發展。其次，他們也開發了多樣化的交易平臺，除了傳統遊戲中的集市和商場外，還創新了“收費郵件”、“拍賣平臺”等，增加玩家之間的互動和溝通，刺激玩家交易。
5月18日巨人網絡公佈的2010年第一季度財報證實了我們以上的觀點：從用戶數和付費比例來看是有所增加的，巨人網絡今年第一季度網絡遊戲的平均同時在線玩家人數(ACU)爲58.8萬人，環比上升21.2%，同比上升10.8%;最高同時在線玩家人數(PCU)爲161.1萬人，環比上升15.9%，同比上升2.5%;其中活躍付費賬戶(APA)爲137.3萬人，環比上升20.6%，同比上升11.0%，。但從平均付費用戶收入(ARPU)來看卻是拉低了的，ARPU爲220.0元人民幣，環比下降8.5%，同比下降26.6%，環比下降是因爲《綠色征途》的定位面向於低付費的玩家羣體。
總體的結果是：巨人網絡今年第一季度的淨營收爲3.044億元人民幣，較上一季度上升了10.3%;較去年同期下降了18.5%。史玉柱把營收環比回升部分歸功於《綠色征途》，他說：“《綠色征途》仍在不斷吸引更多的用戶，並於近期突破了40萬人的最高在線人數，收入貢獻也逐步增加。”
史玉柱在本命年“穿紅戴綠”傳遞的意味很清晰，《綠色征途》的目標是“救駕”，在新品出來之前，匡扶“國運”。
即使他本人手握40億元現金，但是在看重未來預期的資本市場，投資者還是不希望所有的雞蛋放在一個籃子裡，正因爲如此，巨人在青黃不接的當口，遭遇二級市場慘敗、深受股價困擾，從市值最高的網遊上市公司直落到國內十家網遊上市公司中的後幾名。
總裁劉偉在5月19日舉行的電話會議上明言：“巨人網絡九成收入來自於《征途》系列網遊，其中《綠色征途》佔1/4的比例。”此番結論更是證明了這一尷尬之處。
在憑藉《征途》一炮而紅後，史玉柱認爲精品戰略是最好的、唯一的模式。他曾說：“我覺得需要不斷提高自己的研發能力，搞大製作。中國這個行業要能走出來，唯一的方式就是走精品戰略。比如說《魔獸爭霸》8年前就已經做出來了，不斷地改，現在世界上最強的研發隊伍用8年做一款遊戲，所以《魔獸爭霸》系列纔得到大家的認可。”
那麼《征途》系列遊戲是否走的真是“精品戰略”呢?我們理一下《征途》系列遊戲的推出時間表和模式演進，即可窺測一二。
2007年，當免費網遊一統天下，收費網遊幾乎絕跡時，慣於出怪招的史玉柱捲土重來，推出《征途時間版》，打着“實惠”、“懷舊”的口號，用“1~30級免費玩。30級後0.3元/小時的國內最低收費價格，以及50元超值包月卡”的形式面向“非人民幣玩家”。
2008年9月底，在《征途時間版》推出一年後，《征途懷舊版》正式亮相。《征途懷舊版》打出的口號是“不開箱子、無裝備改造、無經驗促銷活動”，收費項目削減幅度更是達到了90%以上，採取完全依靠遊戲日常消費的商業模式，同時其他設定又在《征途》原版基礎上進行了增加，新增了多張地圖以及任務，同時掉落物品不再綁定，允許自由交易。這個版本推出後一個半月的時間爆出了50萬人在線的成績，其影響力可見一斑!
從以上兩者的推出來看，我們會發現《征途》系列遊戲的推出，更多地還是着眼於商業模式的創新和變化，着眼於如何能夠更好地囊括不同玩家的喜好，擴大玩家羣體，而這正是史玉柱的長項。
商業模式如同產品一樣，也會因爲跟風模仿而出現邊際收益遞減的趨勢，所以，不斷革自己命，創新商業模式就成了先行者擺脫後來者追趕的一個重要手段。
首先，當史玉柱率先倡導的“道具收費”模式被同行模仿後，太多網遊一窩蜂地涌入這條大道後，讓《征途》通過創新模式獲得的比較優勢和獨特利潤空間被擠壓成獨木橋了。而當所有的網遊都盯着“人民幣玩家”的時候，傳統龐大的“非人民幣玩家”羣體卻被網遊公司給拋棄了，晾在了一邊，這反過來又創造了一塊巨大的藍海市場。爲了挽回“非人民幣玩家”的心，或者說爲了能在“人民幣玩家”和“非人民幣玩家”中兩邊討好，把市場都囊括進來，巨人就先後推出《征途》時間版、懷舊版、綠色版。
史玉柱之所以在《征途》免費版後大膽推出多個版本，也是在推出時間版中嚐到了甜頭，即改變遊戲中不討玩家喜歡的設定將能挽留住一大批人。那麼他爲何不走“魔獸路線”，堅持在老《征途》上進行修改，而要勞神費力地推出懷舊版、綠色版呢?
事實上，他也曾在《征途》遊戲本身上動過心思。2008年7月1日，《征途》免費版取消了近90%收費項目，取消了大量促銷活動，但老玩家們不太滿意這種更改，結局導致該年第三季度公司的活躍付費賬戶數量下降到93.7萬個，同比下跌了31.6%，環比下跌了46.8%。造成當年第三季度淨營收同比下滑34.6%，淨利潤同比下滑53.8%。而且這種元氣大傷至今還未完全恢復。
這件事情給老史很大的教訓，他反省說：“在老《征途》上，採用新的模式，讓原來的玩家不罵你，但會傷害已有高額消費的玩家。其次，在老《征途》上做的改良，都不敢進行得太徹底，畢竟裡面還有一定數量的玩家，老《征途》提升空間有限。”
他同時判斷：“按照時間付費的時代已經過去，在中國，現在的玩家已經普遍不接受時間收費這個模式。”鑑於此，史玉柱決定將《綠色征途》以獨立的形式出現，完全面對小額支付玩家。
《魔獸爭霸》系列遊戲，在商業模式上一脈相承，等於面對的是同一個玩家羣體，它精品化的路線是縱向的，是一種升級換代，即遊戲性的持續改進和故事情節的不斷創新，所以不會打擊老玩家的興趣，老玩家反而會不斷追逐版本的演進，同時吸引新玩家加入。而《征途》系列遊戲，在故事情節和趣味上比較接近，但是商業模式完全不同，那麼它們面對的就是完全不同的細分玩家羣體，比如“人民幣玩家”與“免費玩家”，同一個玩家既玩免費版，又玩時間版，還玩懷舊版、綠色版的概率比較小。
從這點看，以精品戰略來衡量，《魔獸爭霸》走的是縱向升級換代道路，而《征途》走的是橫向細分市場道路。前者在可持續發展方面比後者更強，而後者在短時間內擴充玩家規模方面比前者更強。但當《征途》把所有細分市場窮盡了，所有能想到的版本設計完了後，它未來的發展方向就有些存疑了。
借道平臺會否開花?
《綠色征途》的推出除了豐富《征途》產品系列，解決青黃不接外，還有着“試水”聯合運營的指標意義。
2009年，一直被媒體渲染得“老死不相往來”的同城對手盛大巨人有了接觸。據說在得力下屬的安排下，陳天橋與史玉柱在上海某會所會面，雙方達成聯合運營計劃的初步意向。年底，坊間傳聞說史玉柱去深圳與馬化騰喝茶，不久《綠色征途》與騰訊聯合運營的消息即公佈。而後，史玉柱與王中軍會面的消息也被炒作爲雙方將在網遊與電影之間進行合作。
2009年以來，網遊業颳起的聯合運營之風，確實給中國市場中的行業競爭格局來了個意外的激盪。巨人不得不借道騰訊的龐大QQ用戶、盛大在線的龐大玩家羣體和千橡互動的網絡聯盟，希望能擴大《綠色征途》和《黃金國度》的用戶人數，正好反映了整個行業的深刻變局和巨人的處境。
這一年，騰訊成了網遊行業的老大，旗下的《地下城》與《勇士》和《穿越火線》，同時在線人數都超過百萬，在中國5款百萬在線網遊榜單中佔有兩席，而騰訊平臺擁有的近5億活躍賬號，爲出售增值服務提供了數量龐大的消費羣體。
這一年，盛大依靠《傳奇》系列遊戲繼續狠狠吸金。2009年，盛大遊戲來自於大型多人網絡角色扮演遊戲的營收爲44.767億元，比上年增長50%。更具戰略性意味的是，盛大通過瘋狂的收購，打通了從原創資源(比如盛大文學、盛世影業、Actoz)、到運營平臺(比如盛大遊戲、華友世紀、盛大在線)、再到用戶渠道(比如酷6網、浩方)的垂直產業鏈。這也難怪史玉柱對陳天橋的評價很高：“(他的策略)放在其他人手裡不一定成功，但放在陳天橋手裡不一定。”陳天橋的網絡迪斯尼戰略一旦佈局成功，那麼業內高手幾乎不可能撼動。
排行第三的本站網遊與巨人有些類似，雖然其2009年營收5.6億美元，同比增長26.7%;淨利潤爲2.71億美元，同比增長46.5%。但是它最賺錢的遊戲並非是花費了高額代理費的《魔獸世界》，而是依靠《夢幻西遊》和《大話西遊》這兩款遊戲的老當益壯。本站首席執行官兼董事長丁磊說：“《夢幻西遊Online》最高同時在線人數在2009年8月2日又創新高，達到256萬人，充分證明了這款旗艦遊戲持續的流行性和鮮活的生命力。”
雖然有本站這樣的榜樣，但是更爲極端的反面例子卻是被本站奪去《魔獸世界》的九城，在告別《魔獸世界》後的首季財報中——2009年第三季度淨營收爲2550萬元，比上一季度環比下滑91%，同比下滑94%。不僅如此，九城第三季度運營利潤率爲-44%，是2006年第四季度以來的首次運營利潤率爲負。自此，九城短時間內幾乎無力再戰。
2010年一季度的財報讓巨人與前三的距離愈拉愈開了。就網遊板塊而言，騰訊老大的地位當之無愧，它第一季度網絡遊戲收入20.236億元，同比增長30.1%。第二則是盛大遊戲，第一季度營業收入11.43億元同比增長10%。第三是本站，第一季度在線遊戲服務收入達11億元，同比增長52%。其後，還有完美時空第一季度營業收入爲6.25億元，同比增長47.0%。搜狐暢遊第一季度總收入達4.92億元，同比增長17%。再往後推纔是巨人網絡，第一季度的淨營收爲3.044億元，同比下滑18.5%。
從目前的市場份額來看，中國網絡遊戲的整體格局已經定型，只要不出現政策上的阻礙或重大的決策錯誤，騰訊和盛大短期內無法被超越;本站在獲得《魔獸世界》代理權後，每季度多增長了近3億元左右的收入。巨人網絡只能與完美時空和搜狐暢遊比拼第二梯隊的實力了。
但在第二梯隊中，巨人並沒有獨特的優勢，完美時空的研發平臺新品不斷，而搜狐暢遊有門戶和社區的鼎力支持，那麼巨人呢?
巨人有現金?到2009年年底，巨人結餘現金已接近8億美元，但如果沒有後續的遊戲產品，即使有現金也依然會得不到資本市場的認可。
史玉柱曾經把希望寄託於“精品戰略”——出一款火一款。在《征途》火熱之後，史玉柱曾把全部精力投入到了《巨人》遊戲，它的推出就是號稱瞄準的是“中低消費者”。
衆所周知，“巨人”兩字對史玉柱意味着什麼。爲了能讓“巨人”重新站起來，史玉柱在這款遊戲上投資1.5億元，2008年3月28日公測前夕，新浪遊戲、17173、中華網等多個遊戲相關網站上，都出現了《巨人》的大幅廣告。而線下，在全國所有一二級城市和部分三級市場，巨人公司也展開了龐大的網吧包機活動，讓用戶免費體驗《巨人》。強力宣傳的盤點是：這是一款便宜的遊戲。但不久，這款同名遊戲就幾乎消失於財報和管理層的發言之中。
2009年史玉柱開始了反思與調整，他意識到如果遊戲的成敗與否全繫於他一人的創意和研發，那麼這本身就是一件風險極大的賭注。這一年，他開始了搭建研發平臺，對內宣稱“去史玉柱化”，對外推出了“贏在巨人”計劃。
對於《巨人》網遊的失敗，他曾坦率地說：“上市之後公司內部開始出問題了。公司膨脹了，大家富裕了，大公司病也來了。最典型的是，上市之後研發團隊的創業激情消失了。一下子出了那麼多千萬富翁，一些研發人員買了別墅開着好車上班，不再像以前那樣拼命了，心態與行爲發生了很大改變。比如有人在熱烈地探討什麼車又出新款啦，有人密切關注哪裡的別墅在打折促銷啦。”
他認爲這是《巨人》網遊不成功的原因之一。於是史玉柱開始了“大事化小”地內部創業改革，一開始的時候，他在研發團隊內部推行項目承諾制度，但是效果不理想。2008年四季度史玉柱下決心大刀闊斧，把研發人員全部歸入小的核算單位裡，也就是讓他們籌集部分資金，加上公司投資，註冊一家自主經營、自負盈虧的公司。一個項目組成立一個公司，集團入資佔股51%，所有研發人員必須出錢，他們佔有其餘的49%股權。如果某個項目成功了，研發人員可以按比例享受分紅，如果出現了一款比《征途》還火的遊戲，就可以單獨去上市。如果項目虧損了，集團的51%必然虧掉，研發人員的49%也沒了。這樣一來，研發人員的壓力就大了。這樣以利益爲紐帶，自主創業的激情被調動起來。2009年，他們就註冊了7家公司，從當年7月1日開始按照內部公司的模式正式運營。對此，史玉柱的判斷是：“7家公司，我不敢說能成事的有幾個，但是一定會有幾個項目表現不錯。”
此後，巨人對外高調打造了“贏在巨人”，目的是想通過吸引外部網遊人才加盟。爲此，“贏在巨人”重在參股、控股一些好的遊戲團隊。2009年，他們共投資了1億元，收穫了9個項目，今年的目標是投資2億元，計劃收穫19個項目。其中，巨人網絡2009年7月投資杭州雪狼軟件的《仙途》，目前已經進入內測中，巨人擁有51%股份，因而得到了巨人研發團隊的傾力支持。史玉柱認爲《仙途》這款遊戲沒有《征途》的光環陰影，所以非常看好。總裁劉偉表示，“《仙途》將是我們‘贏在巨人’計劃第一款跟玩家見面的大型新仙俠網遊，我們計劃把《仙途》打造爲‘贏在巨人’的一個投資榜樣。”
後記
不管史玉柱和他的團隊在新聞發佈會上怎麼渲染《綠色征途》的創新，也不管《綠色征途》的業績如何光鮮，但是在巨人網絡的未來發展版圖中，《綠色征途》充其量不過是一款承前啓後的過渡性產品，它過渡的不是資金，而是“寂寞”。巨人網絡缺少的不是錢，而是一款有說服力的產品來向投資者說明，這段時間的空白期他們在幹什麼，以此維繫華爾街投資者們對他們的耐心。但是，這個過渡期有多長，不取決於《綠色征途》有多大的魅力，而取決於巨人能否像完美時空一樣，搭建一個源源不斷出新品的研發型平臺。否則，即使《綠色征途》過氣了，巨人網絡還是隻得繼續出品《征途》某某版，或者走“魔獸路線”，推出《征途2》《征途3》……但是那樣的路，越往後走越會難走。