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沒年終、還要員工「共體時艱」它狂踩地雷怎反讓離職率大降

科思創臺灣區總經理溫凱登(左1)上任不到2年，靠一年7次員工大會止住出走潮。(攝影者・郭涵羚)

【文●高士閔】

若公司連年虧損，連年終都發不出來，你會留下一起奮鬥，還是轉身離開？

受原物料價格上漲的影響，德商材料公司科思創（Covestro）二○二二年淨利首度出現虧損，員工獎金也跟着打了幾折，年薪較疫情前少了近三成。

「今年景氣不好，請大家共體時艱。」如同許多企業一樣，臺灣科思創去年三月的官方新聞也這樣寫道：「共克時艱，應對多重挑戰」，令人產生反感：又是一個慣老闆。

有趣的是，這一句名列臺灣慣老闆語錄的金句，並沒有激怒員工，反而讓員工留了下來。而員工願意留下來的關鍵，就是二二年七月上任的臺灣區總經理溫凱登（Carsten Wildebrand），但他的做法是開會，開員工大會、員工建言（Voice moment）和圓桌會議（Roundtable）。

臺灣科思創資深企業溝通經理陳郅華指出，該公司的員工敬業度（Engagement score）自二二年底的七．五，攀升到去年底的八．○，比科思創的全球平均還高；同時，相比二一年，去年的離職率也大幅下降。

「總經理總會找機會跟你聊天，」一位科思創的員工分享，以前一年頂多辦一次員工大會，疫情期間更是連一次都沒有，但溫凱登上任之後，不只每季辦一次，他還考量到工廠同仁要輪班，沒辦法參與，而特地跑到彰化、屏東，在三個廠區每年至少各辦一次。

一年辦七次員工大會，是要耽誤多少工作時間？一些人可能會這樣抱怨。更何況，臺灣只要是上市櫃公司，一般都有員工大會；沒上市櫃的企業，也會辦勞資會議，科思創又有哪裡不同？

跨層級溝通，聽員工建言

時間回到二○二二年，溫凱登剛來臺灣。當時，國際經濟情勢導致科思創的整體獲利下降，再加上收購了帝斯曼（DSM）的樹脂和材料業務，帶進一波不同於科思創的員工，諸多因素讓公司內的不安全感激增，離職率居高不下。

「溝通是瞭解全局的唯一方法，」溫凱登認爲，想知道組織發生什麼事，是什麼在驅動員工、推動公司發展，以及挑戰在哪，就得儘可能的溝通；同時，做爲一個領導者，他也必須讓主管們瞭解，溝通不應該止於一個層面，譬如同儕或直屬部下，必須跨層級、跨部門。

因此，他做的第一件事，就是一一建立員工大會等制度，打造回饋和溝通的文化。

「回饋很重要，但你必須採取行動，然後再次溝通。」溫凱登解釋，許多公司都有做員工建言，但好不容易蒐集來第一線的聲音，卻淹沒在日常工作之中，最後不了了之。員工講了一次、兩次，都沒有被重視，久了就淪爲形式。

臺大工商管理學系暨商學研究所教授劉念琪指出，員工大會、建言等「溝通」管道會淪爲形式，除了主管只想說、不想聽之外，另一個挑戰就是流程太長，員工從提出意見，到公司整理建言，再到付諸行動，動輒三個月、半年起跳；若建言跟工作無關，譬如優化繁瑣的行政流程，這種案件更可能無限期延後，甚至沒有下文。久而久之，「員工自然懶得提意見，反正主管只聽自己想聽的。」

第二步，透明化與執行，科思創員工可以看見所有的建言，並進行投票。溫凱登會依照建言的排序，挑選出員工認爲最重要的項目，成立專案小組，負責把想法變成現實；同時，部門負責人或現場負責人必須依照時間軸追蹤進度，每個月固定報告成果。對比一般兩年一調查、五年一成果，員工很容易看見不同。

舉例來說，產線變動大、臨時排班多，是許多員工常見的困擾。科思創一位領班便提出，能不能在專案發展早期就參與測試？後來，工程師依照一線員工的回饋，開發一個能自動計算一天產線變動時間和對應人力的模型。三個月後，工具上線，工作效率提高了一○％。

不過，調查的頻率變高，緊跟而來的是，一些主管覺得「我很忙，沒有時間做這些。」若聽見類似的抱怨，溫凱登反而很開心，因爲抱怨也是一種溝通。「不要試圖隱瞞自己有壓力或沒時間，」他認爲，員工大會最終目標是讓員工遇到問題，都能隨時隨地的發表意見。

第三步，釐清指標，公司是爲了營利而存在，員工也有目標要完成。若員工表示，目前只達成六○％的績效，他該把剩餘時間拿去建立團隊，還是拚績效，該怎麼辦？

「有時KPI（關鍵績效指標）很難達成，完成只代表它缺乏挑戰。」溫凱登認爲，沒有百分之百達成績效，是可以預料的結果，有時候它更像是一個延伸目標，鼓勵員工思考達不到的原因。因此，若員工表示無法兼顧團隊和績效，就一起討論哪一個的優先度較高，並重新爲兩者訂立新指標。

韋萊韜悅組織、人才與獎酬顧問諮詢臺灣負責人姜欣嵐指出，臺灣企業主多半是實作派，普遍「愛問能多做什麼，少問能不做什麼」，這導致員工工作越做越多，也不清楚目標何在。然而，數位轉型需要員工在原本的工作之外，多做一些嘗試；若原本負擔已經太重，就不太可能有餘裕思考下一步。

而科思創的營運表現不佳，在這種情況之下，溫凱登還願意在績效上讓步，這或許纔是最難的點。「總經理一直跟大家說，專案獎金不要省。」陳郅華指出，除了年度獎金之外，科思創有一塊跟個人績效有關的獎金，雖然依舊會列爲公司費用，但是溫凱登還是會找機會發完。

當然，不是所有的員工意見，都要照單全收，但每件提案都是員工的心意。因此，就算提案不可行，主管也必須有所行動，像是解釋原因，這樣才能迴應員工的心意，他們也願意再次提出建言。

一張Excel表，每天追進度

最後一步追蹤與確認。「我每天都會花十五分鐘瀏覽表格。」溫凱登說。所有同仁有一張共同的Excel表，上面記錄着所有正在進行的建言，進度到哪、由誰負責、結案原因，若一些計劃慢於預期或沒有行動，他就會找負責人聊天，也讓公司同仁知道，他是玩真的。

劉念琪表示，員工不願意共體時艱，是因爲沒有回饋。回饋不只是薪酬，主管支持也很重要。

「員工大會、建言活動只是提供一個平臺，讓員工可以自由的把他們的建議、問題擺到檯面上，」溫凱登表示，但下一步纔是關鍵，主管只要對意見有所回饋，員工就會被反饋所驅動。如此一來，他們就不會認爲這些活動只在耽誤工作時間，而是一個見證自己努力成果的舞臺。

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※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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