《商業週刊》荷蘭直擊─亞馬遜後最成功網路公司
美國那斯達克股市中，網路業股價破2千美元的股王，不是Google，也不是亞馬遜（Amazon），而是一家線上旅行社。
它是Booking Holdings，全球最大線上旅遊集團，旗下擁有訂房網繽客（Booking.com） 與Agoda等多家線上旅遊公司。
有意思的是，它甚至被稱爲亞馬遜之外，經營最成功的網路公司，並且同是網路業的「活化石」。1999年網路泡沫化後，它跟亞馬遜一樣，遭遇股價從近千美元跌落到6美元的驚險命運。今日，歷經轉型改革，和同業比較，它的市值比第二名多4倍。Cowen and Co.分析師預估，接下來兩年，集團股價還可望衝上3千美元大關。
Booking Holdings去年營收127億美元，市場推估其中九成來自Booking.com，後者加入集團後，迅速帶動公司市值躍升。
7月，我們走入總部位在荷蘭、員工人數不到兩萬人的Booking.com，與執行長等高階團隊對話，我們想知道，它如何成爲帶動千億美元市值集團前進的火車頭，讓該集團東山再起？
它的母集團，曾是平臺先行者
《經濟學人》有過一段極有趣的論述。它指出：之前的失敗，間接造就了今日該集團的再起。
先看它的歷史。Booking Holdings曾是哈佛商學院的經典個案，它的前身是PriceLine。該網站創辦人傑．沃克（Jay Walker）打造出「由你定價」（name your own price）模式，其不是先把機票放在網上讓消費者購買，而是先開放消費者自行輸入搭乘起迄點及想要支付的價格，再由其向航空公司詢價。由於航空公司多希望在起飛前，儘可能賣出機位，所以消費者通常可得到7折以上的折扣。
該公司一面讓客戶決定價格，一邊幫助航空公司與飯店去化閒置庫存，這種平臺經營概念，在當時非常領先，被哈佛商學院評論：「甩了傳統行銷模式一腦門。」
沃克後續把這種定價方式擴及手機、旅館、房貸、汽車及生活雜貨等領域。1999年PriceLine在那斯達克上市，股價一個月內狂漲近60倍。他並把此商業模式登記爲專利，20年內其他企業不得抄襲模仿。
然而，再創新的商業模式都有侷限。臺大國企系教授湯明哲指出，由你定價模式只適合固定成本高、變動成本低的易逝性（perishable）商品，如飯店房間或是機位，因爲機位到起飛前一刻還賣不出去，價值就相當於零，所以供應商願意折價，但卻不適用於汽車、生活雜貨等商品，此外，隨着大家可快速上網查到產品在市面上的最低價格，可取得的商品降價空間，也無法再像過去那麼大。
網路泡沫化後、尚未開始賺錢的它被投資人拋棄，股價在20個月內縮水幅度超過99％。
《經濟學人》在文中引述一位親近該集團的人士論述：太多元反而失靈的經驗，讓該公司後來養成專注紀律和營利的文化，「不再當做秀的人，要當苦幹實幹者（workhorse）。」
它的網站每天改版上千次
執行長：永遠在瞭解消費者要什麼
我們站在Booking.com位於運河旁的總部，這裡，前身是荷蘭皇家銀行，大樓內部的裝潢風格仿如網路新創，有1千8百名工程師在此工作。每天，大家最重要任務只有一個：對網站進行永無止境的改版測試。大家一天至少會做1千次以上的A/B測試。
A/B測試指的是，針對某項網站上的功能，提供兩種版本給消費者使用，若數據顯示，某個選項最能留下消費者、或是減少後續客服次數，就會被正式採用。
創新的商業模式可能一夕失靈，唯有專注於用戶所需，才能維持價值不墜。
現在，當你登錄該公司網站，網頁上會不定期出現剩餘空房數、與多少人正在查看相同物件等即時訊息，讓你感受「晚了，就訂不到」的氛圍；當你選定房間後，網頁又會出現「恭喜你拿到最低價」以及「再兩分鐘，就能完成訂房」等訊息，鼓勵你儘快進入結帳流程。心有疑慮？它再打出訂房免費取消的服務，並且附上旅館wifi強度排名等你沒說但最在意的資訊，讓你放心下單。
上述細節，都是這裡團隊透過A/B測試找到，因爲要即時，這裡的團隊權力下放，每個團隊可以自行決定要測試的項目與KPI指標。
「從2005年到現在，我們的網頁，版本比世上出現過的人口還多，」設計總監史都華‧費滋比（Stuart Frisby）笑着說。
「我們永遠都在瞭解消費者想要什麼，」執行長譚斯（Gillian Tans）說。
它每晚賣逾150萬間房
他們不斷琢磨細節。如你在刷卡時，卡片種類選單該用文字或圖像呈現？結果證明，以圖像呈現信用卡，消費者不易選錯，成單率也較高。
或是，過去業界多要求客服必須3天內回覆，但實驗發現，若消費者隔天就要入住，3天回覆期太遲；若消費者明年才入住，也不急着在3天內得到回覆。因此，公司用人工智慧系統篩選問題，排出處理順序，讓大家覺得回答的時機剛剛好，滿意度纔會高。
該公司集團在網路泡沫化後，透過大量購併，建立了今日的訂房與租車王國，然後開始靠琢磨數據，提高成交率。現在單Booking.com，每晚就能賣出超過150萬間房間。網站採仲介抽成模式，消費者每訂一間房，其能向旅館業者收取最高15％的抽成。
15％抽成率，反映在其財報上，是高達98％的毛利率。之後，該公司就把賺的錢大幅撒在行銷上，單Booking.com去年就花了30億美元、相當於新臺幣千億元買關鍵字廣告，讓消費者可快速找到它，這相當於其當年集團獲利的三分之一。傳言，Booking.com是Google關鍵字廣告的最大客戶。
而由於廣告投放也採大數據分析，巴克萊銀行分析師即推估，相較對手Expedia必須花16美元的廣告費才能賣出一間房，該公司只需要花對手的一半價格。
Booking.com享有經濟規模，加上未來旅客習慣自組行程的大勢崛起，讓其股價水漲船高，但我們也直問譚斯：如何面對未來供應商繞過它，直接與客戶接觸的挑戰？
挑戰：如何抵擋飯店官網搶市？
現在，共享房屋起家的Airbnb崛起，靠非傳統房源，取代了大量旅館的生意。此外，越來越多旅館自建官網，想繞過訂房網站、省掉佣金，如全球最大酒店集團萬豪，近年即陸續推出會員點數、App訂房等服務，要自己接觸客戶。
她給我的答案乍聽未見新意：「我們會緊黏住消費者。」
如果說，訂房網是一個平臺，一端是酒店商，一端是想租房間的消費者。它做的選擇還是，用生態系讓對方離不開。
面對消費者，它們從消費者的體驗地圖延伸，知道大家訂旅館後，還要解決交通問題，所以開始提供預訂旅館外的服務如租車和在地行程預定。當大家想住在獨特地點的期待變高，它還推出夜宿帝國大廈、墨西哥洞穴屋或是邁阿密美國航空球場套房等選擇。
面對旅館業者則訴求，網站可提供43種語言服務，幫業者接觸全球客人。此外，集團還購併新創PriceMatch，幫旅館依過往交易價、對手價、節慶假日，甚至是天氣及匯率等因素，找出最能讓旅館收益極大化的房間定價。根據統計，收益可因此增加7％。
甚至，它們還買下新創buuteeq，讓小型旅館能在單一平臺快速建好手機及網頁版訂房平臺，並有自己的後臺管理這些訂單以及社羣媒體，讓旅館業者不用憂心只能單一倚賴訂房網……。
讓彼此雙贏，路就可能走得長遠，這是比任何數據更精準的道理，比創新的商業模式都管用。
「我們不會忘記我們成功的原因。」譚斯笑着對我說。
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