順豐嘿客10億元燒出來3個大坑
[摘要：順豐嘿客“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”三位一體的定位呈現四不像，一年下來共燒掉30多億。順豐掌門人王衛也深刻反思，“2014年是順豐成立20多年以來創新變革最多的一年，雖然創新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。”]
原標題：[亦觀察] No.604 順豐前高管爆料：嘿客10億元燒出來的3個大坑
最近，跟一個順豐前高管聊了聊順豐嘿客的內幕，這個O2O大案例的確是一個大教訓。
嘿客是順豐創始人王衛的一個大實驗，有人算了一筆賬，起碼投資10個億。前段時間，一篇名爲《嘿客交了10億學費，換來了四個教訓》刷爆朋友圈，也在順豐內部產生很大的壓力，但就像老闆王衛的風格一樣，順豐這次仍然沒有迴應。
順豐內部是如何看待順豐嘿客之敗？
1、現在談失敗爲時尚早，過去的店還叫嘿客，新開的改名順豐家，據說是一個香港大風水師的建議，順豐內部是不承認失敗的，但的確是戰略不清晰。
2、順豐嘿店大概有1.6萬員工，3000多個店面，投資估計在30億左右。
順豐以巨大的勇氣擁抱互聯網，也經歷了互聯網轉型大坑，這些更值得傳統企業借鑑。
從內部角度來看，什麼是順豐嘿店的血淚經驗？
2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業；2015年，嘿客更名爲順豐家，整合順豐優選、順豐快遞、便民服務等。事實上，嘿客經歷三個發展階段，分別是：佈局快遞、探索電商和社區便利店。
首先是佈局快遞。嘿客一般選址在高檔小區附近，考慮到去居民樓、寫字樓上門收發件成本過高，所以採取用戶到門店寄件、門店取件返2元的模式，最大程度節省人工成本，而收發快遞屬於低頻業務，用戶每月平均使用2到3次，進店率低導致門店冷清，同時高檔小區用戶不會因省2元而到店取件，他們更希望獲得上門收發件服務。
第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開來，2012年O2O線上線下結合被廣泛接受，順豐認爲必須轉型升級，於是上線順豐優選探索電商模式，考慮到電商屬於重模式，不能大面積覆蓋。
第三是社區便利店。從2014年開始，順豐在3000家嘿客門店推行O2O，嘿客隸屬於商業事業部，員工1.6萬人，並引進大量零售業高管，店內擺放各種商品，採取現場銷售取貨的模式，即用戶在移動端下單後可享受上門配送服務。社區便利店定位使嘿客供應鏈成本居高不下，門店展品銷售收入過少，即使加上主營快遞業務收入，也不足以支撐門店的正常運營。
事實上，展品銷售與快遞業務相沖突，最終嘿客“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”三位一體的定位呈現四不像，一年下來共燒掉30多億。順豐掌門人王衛也深刻反思，“2014年是順豐成立20多年以來創新變革最多的一年，雖然創新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。”
但是，順豐高管是不承認嘿客失敗的。有人問嘿客一個高管：嘿客最失敗之處是什麼？他直言嘿客沒有失敗，如果嘿客沒有失敗爲何要修改戰略？
但嘿客的確處在一個巨大的尷尬中。
今年5月，順豐把所有與用戶相關的業務整合起來，隸屬於商業事業部的嘿客、其他事業部的海淘網和順豐優選合併爲商業事業羣，並主打生鮮冷鏈的全新戰略。嘿客改名爲順豐家，冷鏈運輸是順豐的既有優勢，規定每家順豐家生鮮產品佔比達到40%。順豐前高管爆料，3000家嘿客門店改名凸顯順豐未形成統一的方向。
大坑1：用傳統物流的方式做O2O
順豐成立23年，員工大概有40多萬。在傳統的物流領域，順豐絕對是產品殺手。
但是，在嘿客這個O2O產品上。順豐體制跟不上時代發展步伐，內部管理、彙報機制、崗位設置、KPI考覈仍沿用過去模式。
順豐前高管爆料稱，以管理爲例，商業事業部負責人管理1萬人，是王衛認可的老順豐人，管理模式仍是從上至下，管理風格極其嚴格和細緻，員工每天收到各種內部郵件，除了杜絕不良行爲、流程規範化，而且積極落實責任制。比如，要求快遞員必須在一小時內上門收件，否則追究責任，表現出色則獲得高提成。
不爲外界所知的是，順豐成立一家名爲“順豐科技”的獨立互聯網公司，重點向嘿客提供技術支持。令人無奈的是，嘿客項目推進需要跨公司跨部門溝通，有想法的同事想改進產品體驗，需要經歷複雜的流程，導致項目實施效率極低，與互聯網公司高效的工作方式形成鮮明對比，等產品迭代上線後市場早已變天。
過去順豐的成功經驗正成爲現在轉型的阻礙，比如，順豐強調論資排輩，從整體順豐體系來看，5年以下資歷無法調動任何資源，大力發展嘿客必須刷臉，否則寸步難行。
大坑2：只懂KPI，不懂用戶
順豐前高管認爲，順豐上至管理層，下至普通員工，大多數不懂O2O玩法，導致無法聚焦核心業務，戰略變來變去。爲了完成KPI，比如展品銷售目標，嘿客不得不與主營快遞業務掛鉤，比如考覈某城市本月商品銷售情況，嘿客通常會找順豐速運城市負責人商討捆綁銷售商品，區域快遞員被迫幫助嘿客推銷商品，經常出現內部員工購買生活用品的情況。
順豐體制的原因導致嘿客沒有做到以用戶爲中心，從用戶導向變成KPI導向，很多展品銷量由內部貢獻。儘管順豐速運以快狠準聞名業內，但嘿客O2O體驗非常差，成爲一項明顯的短板。
金錯刀認爲，很多傳統企業轉型，都會採取最安全的方法，用過去的KPI來管理互聯網業務。其實，這不是一個新項目，而是一個從0到1的二次創業。聚焦、找到爆品點至關重要，這些靠KPI是很難驅動的，要靠創始人的狗急跳牆精神。
大坑3：人才短板，嚴重缺乏互聯網基因
過去順豐物流出身的領導對互聯網知之甚少，對電商沒有概念，更別提最新的O2O，他們完全不懂新媒體營銷，對O2O也是一知半解。
其實，嘿客招了不少互聯網人才，但是加盟後也待不長，因爲完全沒有發揮的餘地。去年3月易迅賣身京東後，嘿客從易迅挖來一批人，高管年薪開出80萬，並享受各種優質待遇，結果沒過多久紛紛離職，根本原因是他們沒有充分的決策權，必須遵守各項KPI考覈。
金錯刀認爲，對傳統企業互聯網轉型而言，團隊第一，產品第二。由於人才的缺乏，導致嘿店產品力極差，更重要的是，在線上+線下的流量運營上，嚴重缺乏行動策略。比如，O2O一個重要的維度就是找到高頻消費點，嘿店幾年時間，竟然沒有找到一個高頻消費點，還是靠快遞拉動，快遞是很低頻的。
嘿客轉型啓示：王衛變革之心旺盛
雖然順豐嘿客的轉型之路並不通暢，但是，創始人王衛面對互聯網轉型的勇氣值得借鑑。
順豐前高管稱，王衛不斷地企業內網發出變革的聲音，要求遇到再大困難也要變革。
王衛對變革的理解極深，他認爲不是順豐做得不夠好，而是時代在不斷改變，很多員工都感同身受。
大家都知道，王衛從不見媒體，但是，順豐每個季度都會舉辦一次王衛與員工面對面交流的活動，每次持續一個小時，王衛不迴避員工任何尖銳問題，而且在企業內網做現場直播，可見王衛爲了轉型逼自己變得更接地氣。
從長遠來看，王衛強悍的變革勇氣和決斷心理，是順豐嘿客下一步成功的最大動力。下一個3年，順豐嘿客能否成爲O2O的爆品？
發稿時有刪減
本文爲金錯刀授權本站財經《亦觀察》專欄發佈，轉載請註明出處。本文僅代表作者觀點，不代表本站立場。
作者爲科技商業觀察家，“微創新”提出者，《微革命》作者。