SpaceX總裁 Gwynne Shotwell：馬斯克想移民火星，我想征服太陽系
lululemon創始人Wilson曾言：創業家永遠不會說他們的想法能100%成功，可能會嚇壞用數據作爲指標的人。但正因爲他們孤注一擲的冒險，纔給社會創造了更多的正向價值。
今天想跟大家分享一位特別酷的女性超級個體—SpaceX總裁兼首席運營官Gwynne Shotwell。Shotwell在2002年加入同年創立的SpaceX，二十年如一的帶領團隊從失敗中總結經驗，將SpaceX從破產邊緣拯救回來，拿到NASA的關鍵訂單。毫不誇張的說，Shotwell讓馬斯克的火星夢照進現實。
而比馬斯克更酷的是，Shotwell的夢想不止是到達火星，她希望飛出太陽系看看更浩瀚的宇宙。
這篇內容來自Shotwell參加斯坦福商學院GSB的一次分享，是斯坦福MBA22級Christopher Stromeyer與Gwynne Shotwell的對話：Shotwell分享了她與SpaceX和馬斯克的故事，以及由她帶領下的SpaceX的文化與管理哲學——在無數次的失敗中，如何砥礪前行。希望能夠給您帶來啓發。
Christopher Stromeyer：歡迎來到斯坦福，我和我的同學都非常期待這次交流。我是個太空迷，小時候讀過60年代的所有有關太空的書。《阿波羅13號》一直都是我最喜歡的電影，這部電影的飛行指導員Gene Kranz絕對是我童年時期的英雄。對我來說，太空一直是下一個前沿領域，是對可能的極限考驗。現在，你和SpaceX 的故事最能體現這一點。我們開始吧。
冒險是SpaceX的標誌性特徵之一。20年前你選擇加入SpaceX，是什麼讓你做出了這個冒險的決定？
Gwynne Shotwell：事實上，我當時有一份非常穩定的工作。擁有我工作的公司3% 的股份，對於一名員工來說算挺多的了。所以馬斯克給出的這份工作對我來說是有風險的，我當時也不瞭解他的爲人。雖然搖擺不定，但是最後還是選擇孤注一擲。
他問我是否願意加入他的公司時，我跟他說：“我現在的工作很好”，換工作可能是個愚蠢的決定。但是猶豫了一個月以後，我打電話告訴他，“我選擇繼續愚蠢下去”，他笑了，然後說“歡迎加入我們的團隊”。
Christopher Stromeyer：你最開始擔任的是業務開發副總裁，所以你需要把你們的想法賣給客戶。
Gwynne Shotwell：是的。
Christopher Stromeyer：當時SpaceX的想法更像是在做一個白日夢，對吧？當時距離第一次發射還遙遙無期，你是怎麼銷售想法的？
Gwynne Shotwell：當我們沒有產品時，我們有想法，這可能恰恰是銷售的最佳時機。首先我們當時有一些基礎的，可以低成本進入太空，這些都非常重要。另外，我們擁有優秀的工程師，SpaceX之所以是一家偉大的公司，不是因爲我，也不是因爲馬斯克，而是因爲我們擁有出色的員工。
所以我其實像是在銷售我們的團隊。我推銷想法，推銷承諾，給人帶來合理價格發射的希望。可能公佈的發射價格並沒有那麼合理，但是相比之下，已經比之前便宜很多了。我們在不斷地努力。
Christopher Stromeyer：接下來，我們談談發射和第一枚火箭。第一枚火箭是獵鷹1號，發射失敗了3次。2008年金融危機時，公司的錢快要花光了，你在當時被提升爲COO。當時你向客戶做出承諾，說要把整個公司都壓在獵鷹1號的第四次發射上。這次發射可以說是公司的生死攸關時刻，對吧？
Gwynne Shotwell：實際上，那次發射馬斯克比我更激動。我當時只是在想，我們可以準備第五次發射了。我覺得我們需要發射五次纔會成功，但是馬斯克覺得是四次。好在我們不用去測試誰對誰錯。這次發射確實是一次解脫。
Christopher Stromeyer：發射前的幾個月是怎樣度過的？
Gwynne Shotwell：這是一個非常有意思的故事。我當時在蘇格蘭，格拉斯哥，IAC在格拉斯哥有一個節目，我在蘇格蘭向第三次獵鷹發射失敗的客戶道歉、討論、解釋，基本上就是寫一篇關於這次發射的論文。
演講的前一天晚上，我丈夫在睡覺，我一邊寫美國宇航局向國際空間站提供16億美元的補給計劃，一邊和在美國的團隊打電話討論更新發射價格的問題。所以我開着淋浴，免得打擾我丈夫。我當時正在電話裡爭論，然後突然意識到，發射要開始了，所以我停下手裡的活兒，開始看發射。火箭起飛的時刻，我從浴室跑出去，也不在乎會不會吵醒我丈夫。然後看着火箭升空，進入軌道，我跑下酒店大廳，和當時在酒店的團隊成員擁抱、親吻、哭泣，然後帶着激動的情緒去了酒店的酒吧，因爲當時已經凌晨兩點了。這真的是一個非同尋常的時刻。
Christopher Stromeyer：我非常欣賞企業家們這些珍貴的感性時刻。
Gwynne Shotwell：我想對未來的企業家來說，擁有這些感性時刻非常重要，要弄清楚哪些重要時刻可以讓你的團隊團結起來，能解決很多問題。這確實有助於提高士氣，而且對團隊建設也很有幫助。我認爲在一個企業未來的業務發展中找到這些時刻真的很重要。
Christopher Stromeyer：你們的第一個大型商業產品是獵鷹9號，它的設計部分考慮到了NASA的需求，能替代航天飛機進入國際空間站。你們當時已經和美國宇航局一起向國際空間站進行了多次發射，包括七次補給任務，第八次也是要把重要的食物、補給品、醫療設備帶到了國際空間站，但是這次失敗了。
Christopher Stromeyer：這次失敗會將你置於一種危機管理模式中，你做的第一件事是什麼？
Gwynne Shotwell：是的，這次發射時我在德克薩斯的牧場，這是第一次我沒有在現場，也是唯一一次我沒有進行我的發射前小儀式。我認爲遭遇危機時，最重要的是讓每個人都能繼續專注於工作，專注於自己手頭的任務。
順便說一句，那天正好是馬斯克的生日，這就是我們不想在生日當天發射的原因，因爲如果失敗了會讓人心裡很難受。所以說，你要繼續專注於工作，我需要召開遠程新聞發佈會，需要開始挖掘之前的數據。我飛回霍桑，把團隊聚到一起，然後我們一起找到了失敗的原因。
失敗的原因還挺奇怪的。這次失敗發生在2015年6月28日。之後在2016年9月1日，我們又經歷了一次失敗，這次不是發射失敗，而是在進行發射前測試時，我們基本上把位於發射臺上的衛星都炸燬了。在這種時刻，我會選擇和我的夥伴們一起度過，在經歷過之前的失敗後，我在帶領團隊度過這種時刻時並不會感到難受，我們會一起研究，通過物理學找到答案。
我們的業務也並沒有真正處於危機中。雖然每次失敗都會給我們帶來5億美元的損失，但是我覺得我在那個時間段內做得很好。但是失敗之後，我做的不太好，我非常擔心我們的生意，我當時表現得非常憂慮，我丈夫說我的額頭上好像掛着一塊廣告牌。
我得到的教訓是，雖然你不想對你的團隊和你的客戶不誠實，但是你遭受打擊時表現出的焦慮並不會帶來什麼好處，因爲你的員工比你遭受的打擊更沉重。最好的做法就是，讓他們專注於業務，專注於做偉大的事情。他們能證明他們可以做得很好。這點真的很重要。
Christopher Stromeyer：是的。謝謝你分享。
繼第一次失敗之後，你們推遲了六個月才進行下一次發射，不過這次，你們不僅僅專注於將火箭和客戶的有效載荷成功送入太空，而是冒着巨大的風險讓助推器着陸。這次發射的成功爲什麼讓你們如此激動？
Gwynne Shotwell：因爲我們之前的發射失敗了，對於員工來說，這次失敗讓他們受挫，對於公司來說，我們辜負了客戶。但是，我們停下來找到了問題所在，重新設計了着陸的火箭，對系統進行了全面升級，弄清了失敗的原因，最後我們做到了。我們的一舉一動都在公衆的視野中，看看是成功還是又要重新設計圖紙。
所以發射那天是偉大的一天，對公司來說是一個非凡的時刻。
Christopher Stromeyer：與我們分享一下爲什麼這次着陸對整個商業模式如此重要。
Gwynne Shotwell：首先，之前從來沒有降落過火箭。但是這是重複使用火箭所必需技術的開始和關鍵。如果你是一個太空迷，你應該爲此感到驕傲。SpaceX之前的火箭都沒有完全可重複使用的發射系統，要麼在大氣層中解體，第二階段就消失了，要麼就被扔進海里。你可以想象一下，如果你乘坐飛機從舊金山飛往紐約，然後你不得不在飛行結束後將飛機扔掉，那麼航空旅行會變成什麼樣子。如果你不能重複使用飛機，生活、社會和世界都會完全不同。
我們把這種可重複利用的方式運用在太空旅行中，通過重複使用火箭，促進人類探索太空，我認爲這非常重要。我們之前也嘗試過很多次，比如利用降落傘，但在大氣層中飛馳的過程中，降落傘會被扯掉。所以，這真的是一項非凡的技術——制導、導航、控制、高超音速回溯推進——真是太神奇了。火箭開始擁有重複起飛的能力。
我們已經實現了火箭着陸、翻新和重飛的能力。我們的目標是能夠做到像飛機一樣。就像剛纔在後臺有人問了一些關於火箭效率的問題，我們的效率確實不是很高，但是我們希望能像航空業一樣高效。有些人可能不覺得航空業有多高效，但它比我們高效多了，所以它仍然是一個很好的模型。
Christopher Stromeyer：所以在 2015 年之後，這成爲了一種常規，SpaceX 每年都會進行幾十次火箭發射。2020年5月，疫情開始時，你們又邁出了一大步，而且它事關人類，你們將兩名宇航員送到了國際空間站，這是第一位乘坐非官方火箭的宇航員，因爲之前都是和俄羅斯合作的，所以這也是九年來宇航員第一次從美國本土進入太空。你如何承擔這個責任，你如何讓團隊爲此做好準備？
Gwynne Shotwell：首先，挺胸擡頭，不要表現出你的焦慮。但是說實話，“龍飛船”（Crew）的發射日真的讓我非常焦慮。宇航員可不是什麼價值10億或者30億美元的衛星，你不可能給坐在火箭頂部的幾個人標價。看到火箭穿過大氣層真的讓人倍感壓力，直到看到它進入軌道，再進入國際空間站，聽到他們說ok，才鬆了口氣。
所以，還是要讓大家都專注於工作，不要讓他們看出你的焦慮，雖然他們都知道我在那段時間裡害怕得要死。遵循你的例行公事，保持敏銳，讓每個人都做好自己該做的事，讓他們能輕鬆自在，能意識到即使搞砸了，也可以回去檢查數據，以確保火箭或者宇宙飛船不會出問題。專注工作，不要表現出自己的緊張，然後就祈禱吧。
Christopher Stromeyer：所以這已經成爲了一種慣例，在你們進行了大概四次國際空間站之旅之後。
Gwynne Shotwell：我們把Bob和Doug送到空間站，然後是Sirius，還有Axiom、Jared。
Christopher Stromeyer：那麼讓我們談談未來，談談星艦 (Starship)，這是你未來最大的賭注——或者是——這枚火箭之前被叫做大獵鷹火箭。
Gwynne Shotwell：是的，BFR。
Christopher Stromeyer：BFR，誰選擇了改名？
Gwynne Shotwell：兩個名字都是馬斯克起的。
Christopher Stromeyer：那麼這個“賭注”有什麼不同，它對人類意味着什麼？
Gwynne Shotwell：對於不是太空極客的人，你們可以這樣理解：第一級系統首先搭載第二級系統，帶它進入太空軌道，然後再返回來。我們可以重複利用第一級，但是現在第二級系統也可以重複使用了。它可以進入軌道、運載貨物或者燃料、載人繞月、去火星等等，然後再回來着陸。目前第二級不能在獵鷹計劃中重複使用，但是龍飛船的第三級是可以重複使用的，雖然不是非常完善，但是它可以降落在海里，然後被直升機或者船打撈出來，排除海水後再進行翻新，就可以再次起飛。龍飛船翻新一次需要90天，我們正在嘗試將時間壓縮到45天以內。雖然這不是最高效的辦法。
而星艦會進行軟着陸，然後一旁的機械臂再把它放置到發射臺上，一小時內可以再次進行發射。這就是我們的計劃，讓星艦能做到像飛機一樣重複使用。
Christopher Stromeyer：它應該既能帶我們去上海也能帶我們去火星。
Gwynne Shotwell：沒錯，希望其中的某個版本能把我們帶到另一個恆星系統。
Christopher Stromeyer：我在網上看到了很多關於星艦的成本估算，每一個都在 2000 萬美元左右，這個猜測可能很誇張，但是你們的產品開發策略似乎確實是每隔幾個月就炸燬其中一個，對嗎？
傳統的火箭技術會盡量做到完美，然後纔去測試，火箭的原型是一切的基礎，而你們的這種策略與傳統的火箭技術完全不同。你們是如何看待火箭技術的，這種策略背後的思考方式是什麼樣的？
Gwynne Shotwell：比起火箭技術本身，我們更關注用星艦計劃的生產來構建系統。我們關注的是整個系統，不僅僅是火箭的技術。
我們知道如何將火箭送入軌道，我們對自己的能力非常有信心。我們更想要專注於做到真正地生產火箭。我們每年會生產7到11枚獵鷹第一級，目前每週都會生產一個第二級，但是我們想要做到每天生產一枚火箭，做到像汽車一樣。因爲如果你的目的是載人上火星，你需要一大批火箭。
每年只生產五個就無法實現這個目標。所以我們需要有一個火箭生產系統，做到每年生產數百枚火箭
Christopher Stromeyer： 那就談談生產系統吧。
其實上，最大的不同不是軌道部分，而是着陸部分。而且我們利用腹部散熱，垂直着陸，這和之前的獵鷹很不一樣。但是我們成功了，星艦現在可以做到從高空垂直着陸了。
Christopher Stromeyer：這真的難度很大。SpaceX總是想要在非常有限的時間內實現最遠大的目標，所以我有一個很簡單的問題，我們最快什麼時候能登上火星？
Gwynne Shotwell：我想會在十年內。
Christopher Stromeyer：是你在負責執行十年內將人類送上火星的目標嗎？
Gwynne Shotwell：應該說是馬斯克，我只是來幫忙的。
Christopher Stromeyer：馬斯克的目標雄心勃勃，你是怎麼讓你的團隊相信，這些目標是可以實現的，你是如何平衡這兩者的？
Gwynne Shotwell：做到這一點需要幾個策略：首先，你要保持志存高遠。我們已經實現了我們想要的一切，但是從來沒有準時完成過。雖然超出了deadline，但是這種超時是正確的選擇，這和技術上的失敗完全不同。所以，只要你證明你可以實現這些瘋狂、荒謬、野心勃勃的目標，你就可以鼓勵你的團隊再這樣做一次。
你還要嘗試去分解一個看似不可能的目標，如何設計、如何開發，然後再把這兩個分解成更小的部分。建立原型、進行測試，然後再把各種原型、各種子系統放在一起測試。我們會使用這種構建的模式來實現你宏大的目標。
Christopher Stromeyer：你已經在 SpaceX 工作了超過20年，現在領導着一個12000人的團隊。這些年來，你如何評價自己的領導風格，你希望你現在知道什麼？
Gwynne Shotwell：我是一個非常善於合作的領導者，我喜歡徵求他人的意見，但我不害怕做出決定。事實上，我需要比馬斯克更多的數據來做決定。無論是出於經驗還是要去冒險，我都傾向於掌握更多的數據，但是我喜歡做決定，我喜歡聽取他人的意見，直到能做出決定。很少有人能在任何話題上達成一致，因此，你可以收集最好的數據。你儘可能地多聽，多問問題。
Christopher Stromeyer：有時公司會出現一些和文化息息相關的事情，這對於一個組織者至關重要。上週針對馬斯克的指控（空姐門）可能只是其中一個例子。你對這些事情有什麼看法，你如何看待不同相關利益者的迴應？
Gwynne Shotwell：我認爲任何企業的領導者都會面臨逆境和艱鉅的挑戰。對我而言最重要的是，你首先要認真思考發生了什麼，應該如何作出迴應。我認爲你只需要對自己誠實，知道正確的方法是什麼。我確實給員工發了一份電子郵件，他們需要聽到我的聲音。
雖然我的新聞團隊告訴我不要發那封郵件，但我必須和我的員工保持溝通，讓他們相信SpaceX。我知道無論我採取哪種方式，都會有人對我不滿意。但我和馬斯克工作了20 年，我不相信他會做那樣的事情。無論我的團隊怎麼說，我認爲在這件事情上保持誠實和真誠纔是正確的做法。
那封郵件的結尾說SpaceX之所以能成爲SpaceX，是因爲你。如果你在工作中感到不舒服，請給我打電話。” 所以無論如何，面臨逆境時，唯一的辦法就是確保你儘可能全面地瞭解情況，保持對自己誠實，選擇一種方式去迴應，不要害怕犯錯。
我是愛爾蘭人，這就是典型的愛爾蘭人，承認自己是個傻瓜。
Christopher Stromeyer：說到錯誤，我聽說SpaceX有一種反饋文化，這也是我們在斯坦福商學院非常重視的一點，我們有一個課程，專門教我們如何提供反饋。反饋是一種禮物，幾乎是學校的一貫座右銘。我想知道，SpaceX在日常工作中是如何實現這一點的。
Gwynne Shotwell：全方位的反饋非常重要，越早獲得反饋越好。你會從反饋中獲得大量數據，比如你是如何影響你的同事、公司、項目等等。我們公司的審覈系統要求員工從至少三個方面獲得全方位的反饋。有的員工在某些方面做的很好，但在其他方面有所欠缺，這時就可以通過徵求更多的反饋來了解問題，然後和他們一起解決問題。
我們上班第一天就會讓員工去反饋。另外，反饋應該保持客觀，儘量不要帶有私人情感。反饋是有技巧的。而不是去表達不滿，不是從個人角度看待它，而只是談論這種情況如何影響你，或者這個人的工作如何影響你的工作質量，你因此無法完成你的項目等等。
Christopher Stromeyer：火星之後的計劃是什麼？
Gwynne Shotwell：我們正在研究一艘還沒有推進技術的飛船，可以把我們帶到其他恆星系統，當然我希望火星可以成爲一個範例，證明人類可以生活在地球以外的地方。我們將專注於推進技術，以某種方式到達一個需要4000或5000年才能到達的地方。雖然這不會發生在我的有生之年，但我對此感到非常興奮。我希望我們現在所做的事情，能夠激發我們去實現這個願望的動力。
就像你看到那一類《星球大戰》之類的電影。星際旅行雖然和軍事有關，但不一定是關於戰爭的，我希望我們能以平民的方式去那裡，遇見其他的衆生。
Christopher Stromeyer：對於即將畢業、馬上要踏上人生新篇章的人，你有什麼建議？
Gwynne Shotwell：我想通過幾個例子告訴你們，你們應該在自己的職業生涯中學會冒險，也許生活中也應如此，當然你也要學會平衡。當馬斯克要求我加入 SpaceX 時，我差點拒絕了他。當馬斯克讓我擔任總裁時，我也差點拒絕了。因爲我真的很喜歡我的工作、我的同事，我覺得當老闆可能會很奇怪。但是我很高興我沒有拒絕，這感覺就是冒險。
還有一個關於個人生活的冒險。我第一次和我的現任丈夫約會時，以爲他和我差不多大，然後他告訴我他比我小八歲，我的反應是，天哪，我爲什麼要跟這個嬰兒約會？幸運的是，我沒有被這種想法困住，我冒險和一個小我很多的人約會，最後收穫了幸福的婚姻。
但我當時差點就告訴他，我不會和比我小八歲的人約會。這個結果出人意料，但是冒了風險，就得到了回報。
觀衆問答：
問題一：你能談談和馬斯克工作的感受，以及你如何在這樣一個特殊的領導下開拓自主權嗎？
Gwynne Shotwell：我很喜歡和馬斯克工作。相比他在推特上的自我發言，我更喜歡他在現實中展示的自我，對我來說像是兩個人。他是一個公平的人，他會驅使團隊去做偉大的事情，雖然有時候在工作中他會讓人爲難，但是團隊仍然會努力思考該如何去完成一個目標，而不是直接說做不到，SpaceX的詞典中沒有不能或者做不到這樣的字眼。
我們兩個負責的事情界線明確。我專注於運營，負責日常工作，他推動技術，這樣的分工非常合理。我不是技術開發人員，我更像是一個促進技術開發的人。我是員工的擁護者，我幫助團隊弄清楚如何去做這些瘋狂的事情。但他確實是個有遠見的人，他能夠推動技術走向極限。當他所說的技術開始變得無聊時，我就會明白，我要開始運行它了。
問題二: 星際飛船讓人類成爲星際物種並實現火星定居的使命，這就不可避免地需要火星表面的ISRU（In-Situ Resource Utilization 就地資源利用）。那麼SpaceX是如何爲Starship考慮這個問題的呢？例如，你認爲哪種類型的ISRU解決方案最適合支持Starship的火星經濟？例如，移動性和自主資源提取之類的東西會引起人們的興趣嗎？
Gwynne Shotwell：首先說ISRU，你如何從風化層中挖出東西並使用它來生產氧氣或是甲烷，從火星風化層中製造甲烷。因此，製造推進劑是非常重要的事情之一。獵鷹推進系統使用的是RP（Rocket Propellant火箭推進劑），是一種更高精煉等級的輕質噴氣燃料，從根本上說，我們從地下吸出並加工的都是古老的恐龍汁液。它不可再生，而且不如我們在Starship上使用的液態甲烷系統清潔，這就是我們不再使用RP的原因之一。
液態甲烷系統不僅更清潔，而且可再生可製造。你可以在火星表面生產甲烷，因爲其中含有風化層的成分，然後必須找到並利用水源。我認爲最終也會通過該技術來製造大氣層。這就是ISRU。
還有一個問題是，哪種類型的ISRU解決方案最適用於Starship？例如，像自主資源提取系統這樣的東西會引起人們的興趣嗎？
Gwynne Shotwell：是的，資源提取系統會自主啓動，但是當地表有人時，人可以指導機器人，也可以自己完成工作。我認爲必須先將機器人系統放置在地表上，以便爲人的着陸做準備。人類的效率很高，用手做事要比派遣機器人完成工作更簡單。另外，機器人也不好造。
問題三：我的問題是關於你對冒險的建議。從你剛纔講到的親身經歷可以看出，冒險給你帶來了很多好處。除了剛纔說到的三個例子，我想知道你有沒有其他沒有成功的冒險經歷，你又是如何鼓起勇氣繼續冒險的？
Gwynne Shotwell：我確實有過很多失敗的冒險。但是，如果說要我將一個風險與我要承擔的風險聯繫起來，我一時想不起來。
Christopher Stromeyer：那麼讓我問一個後續問題，因爲我們談到了冒險，也談到了你的領導力。在幾十年的職業生涯中，你是否經歷過作爲領導者的真正成長？
Gwynne Shotwell：實際上，我們一直在努力讓SpaceX成爲一個具有文化包容性的地方。
發展技術其實不難，但是跟人相關的部分就很難，但是沒有人就沒有技術。所以我認爲我最大的成長可能是，我認識到了，人們在工作中感到不舒服的基本原因以及處理這類問題的基本原理。我們去年在帕洛阿爾託收購了一家小公司，它不像SpaceX一樣有一萬多名員工，所以團隊每個人都彼此瞭解，溝通非常好，非常強大，而且很容易找到問題的根本原因。
所以我認爲現在的大多數領導者都應該在這個方面得到成長，重要的不僅僅是技術開發，更要弄清楚如何打造最好的工作場所。這真的很難，比火箭技術還難。
Christopher Stromeyer：一位在 SpaceX工作的朋友告訴我，“我們總是按照第一原則工作，物理學是我們的指導，但是對於人來說，這一原理並不適用。
Gwynne Shotwell：有一個問題沒有人提，但是我想在這裡提一下。我們所做的一些事情受到批評，很多人會問你們爲什麼放棄地球？爲什麼這麼專注於離開這個星球？但是這不是我們的動機，我認爲推動技術和將人們轉移到其他地方不僅對人類來說是一種很好的風險管理，還可以讓我們更瞭解人，瞭解生存需要什麼，還可以瞭解人是怎麼毀掉地球的。
就像通過露營可以瞭解很多關於地球的知識，不住在你平時住的地方，能讓你學到關於自然和地球的新事物。所以，我認爲可以通過去其他星球學習同樣的東西，所以這根本不是什麼地球和火星的交易。如果我們不去其他地方，就很難給我們新的啓發。我想去看看其他人是什麼樣的。好吧，不能說他們是人，我丈夫總跟我說“他們不是人，你不知道他們是不是人”。好吧，那就叫衆生吧，我想去看看他們的時尚，看看外星人到底在哪。
Christopher Stromeyer：最後來一個快問快答。
Gwynne Shotwell：好吧，但是我真的不擅長這個。
Christopher Stromeyer：準備好了嗎？
Christopher Stromeyer：你會選擇生活在宇宙還是元宇宙中？
Gwynne Shotwell：我不確定虛擬世界是什麼。我會一直選擇宇宙。
Christopher Stromeyer：你之前提到過的最喜歡的發射前儀式是什麼？
Gwynne Shotwell：我會在鞋裡面貼一張寫着“蘇格蘭”的便籤，這就相當於我每次發射都在蘇格蘭。因爲當我們第一次成功進入軌道時，我就在蘇格蘭。
Christopher Stromeyer：發射後的儀式？
Gwynne Shotwell：沒有什麼發佈後的儀式。
Christopher Stromeyer：慶祝活動呢？
Gwynne Shotwell：香檳。
Christopher Stromeyer：每次？
Gwynne Shotwell：也不是。
Christopher Stromeyer：最喜歡的太空電影？
Gwynne Shotwell：《螢火蟲》。
Christopher Stromeyer：如果你有一艘星際飛船，能帶你去地球上的任何地方或進入太空，你會去哪裡？
Gwynne Shotwell：我會去月球。
Christopher Stromeyer：軌道還是着陸？
Gwynne Shotwell：我想着陸，我愛月亮。
Christopher Stromeyer：爲什麼是月球而不是火星？
Gwynne Shotwell：去火星得六個月，太遠了，我也不喜歡露營，你要花六個月，才能真正以人類有史以來最極端的方式露營，但是在月球上露營，如果你討厭它，你可以隨時回來。或者你可以忍幾天，然後回家。火星的話，可能要被困兩年。
Christopher Stromeyer：是的。感謝Gwynne Shotwell！