亞洲最佳書店變百貨公司　誠品陷「二房東模式」大難題

誠品創辦人吳清友驟逝後，女兒吳旻潔（圖）接任董事長，一手主導近年的營運轉型。(圖/ 商業週刊提供)

誠品信義店傳出租約即將在明年底到期，陷入熄燈危機，引起社會熱議。

戰火從5月27日的誠品生活股東會開始，董事長吳旻潔公開表示希望跟房東統一對話，小股東說要「一人一信救信義誠品」，雲門舞集創辦人林懷民呼籲「未來希望讓更多作家在誠品信義，宣告他的夢想。」

誠品信義店所在的統一國際大樓商場，原持有股東爲統一、統一超、統一國際開發、太子建設、南紡、環泥建設及坤慶國際等「泛臺南幫」企業。面對房客頻頻出招，房東統一董事長羅智先已讀不回，卻在日前公告買回唯二支持誠品續租的股東環泥建設與坤慶國際股權，至此誠品信義店在原址續租可能性，已極爲渺茫。

但網路論戰未歇，有人說該保留信義區書香據點，但也有人說在商言商，房客不能強迫房東續租。更有人說誠品早已不是一間書店，而是百貨公司。

業界人士指出，誠品有兩種店型：一種是「書包店」，就是傳統誠品以書店爲主、兼賣文創商品；另一種是「店包書」，大商場中有誠品書店，其餘部分由誠品當二房東分租給其餘品牌。「有趣的是，最近在幫誠品說話的，都是前者多年來吸引的死忠消費者。」

「不是說我們不支持本土品牌，是誠品已經不做『書包店』了，我們有三百坪想找誠品合作，但他們不要。」一位百貨高層透露：「他們已經習慣做二房東，一定要兩個樓層以上、要自己招商，算是百貨業了。」

爲什麼誠品會從一家書店，變成一間百貨？這得從它的軌跡講起。

創辦人吳清友虧損15年

發展「店包書」模式才轉盈

1989年，第一家誠品書店在臺北市仁愛路成立，定義爲人文藝術專業書店，6年後搬遷至國泰敦南大樓，就是大家熟知的誠品敦南店，1999年起以24小時不打烊方式經營。

從那時起，誠品書店成了臺北市的文化地標，但《時代》雜誌評選爲「亞洲最佳書店」的背後，誠品第一任董事長吳清友幾乎足足賠了15年。

文化評論家楊照曾撰文分析誠品的營運模式，提到人們走進豪華餐廳，就有心理準備付出較昂貴的餐費、走進精品店就知道華服和鞋子、皮包會附加上服務成本。但是書不一樣，每本書在路邊店買、在網路買、在誠品買，都是同樣價錢。

誠品創造舒適空間，卻無法提高書的售價，將增加的成本轉嫁給消費者。楊照說：「從最根本的商業運作邏輯上，誠品書店本身就是不合理的。」

但是吳清友的夢想是，買1本書、買10本書、甚至不買書的人，都得到同樣空間待遇，所以他摸索出「店包書」的求生法：先租下賣場，書店只佔一部分，其餘都租出去給其他品牌，以商場養書店，纔有辦法轉虧爲盈。2010年將通路經營分拆，成立誠品生活，並於3年後上櫃。

重文創風格甚過坪效

最精華地段竟捨棄一線品牌

有人問吳清友，誠品如何在文化跟商業之間求取平衡，他的答覆是：「沒有商業，誠品活不下去；可是沒有文化跟創意，誠品不想活。」

正因誠品這種「不合理」的經營理念，沒有傳統百貨業包袱，包括獲利結構、坪效，都不在他們的考量範圍，唯一在乎的是文化創意風格。例如誠品信義店1樓沒有化妝品、別人放在8、9樓寢具樓層的寬庭，他放在1樓，這種出格的做法，形塑了誠品賣場的特殊氛圍。

「誠品善於開發臺灣在地、國外的新品牌，因爲是書店起家，也願意打破一般商場配置的邏輯，這是它的優勢，卻也在規模變大（指上櫃）後成爲它的缺點。」百貨業者分析：「它旗下有一羣文創廠商願意跟着它走，但這種風格畢竟是小衆市場，成長不夠快；當它這幾年改爲直接從商場角度出發，這種風格大量複製（變得大衆），死忠粉絲就覺得它變了。」

風格是把兩面刃。堅持文創風格、1樓不擺世界一線精品而擺小衆新品牌，看在房東眼裡，就叫績效不彰。誠品信義店的房東之一私下指出：「當初若進精品像LV、香奈兒該多好？」

房東期待的是，在臺灣最精華的地段、開世界最頂級的品牌，同時兼顧文化；但誠品在寸土寸金的信義區，只做了風格，卻沒把華麗的世界精品帶進來。

第二個問題，是時移境遷。

2004年，統一國際大樓落成時，那時統一還沒有自營商場，原本商場要跟高島屋合營，卻因爲租金談不攏，一度掛上的統一高島屋招牌被取下。曾傳出Sogo要接手，時任董事長的鐘琴都公開承認了，吳清友卻半路殺出。

統一國際大樓的房東們，本來對於誠品跟Sogo難以取捨。吳清友甚至爲此請辭原本擔任Sogo百貨的外部董事職務，他帶着女兒吳旻潔專程南下，用「臺南人要支持臺南人」說服了統一企業創辦人高清愿，成就了現在的誠品信義店。

臺南幫老一輩的想法是，高清愿答應吳清友的，即使吃虧也得吞。但是18年裡，高清愿離開了、吳清友也走了。上一代講的是交情與使命，下一代卻不得不在商言商。上一輩的承諾到下一代，只能說時移境遷、人走茶涼。

信義店租金遠低於行情

統一投報率比通膨率還要差

而18年裡，統一自己也在變。2007年夢時代購物中心開幕、2010年統一阪急百貨臺北店（注：當時跟日本阪急技術合作）開幕。業內人士指出，18年前，統一還不懂得怎麼經營百貨；18年後，隨着夢時代營運日漸穩定，乾脆趁這次約滿收回，跟統一時代打通，整合爲他們如今擅長的、大型購物中心式的綜合商場。

第三個更現實的問題是，房東統一的租金投報率。

根據誠品生活6月8日所發出的聲明，誠品過去18年間付租達80億元，平均每年約4億4千萬元，以信義店1萬4千坪估算，每坪每月租金約2千6百多元；但熟悉信義區商辦行情的業界人士分析，現在臺北101、微風南山的商辦租金行情，至少都要4千元以上，他說：「當年統一開這個租金，真的是租情懷的。」

再從投資報酬率來看，根據統一最新公告，統一企業向環泥建設及坤慶國際取得統一國際大樓商場近23％持分，總價金近59億元，可以回推出，統一國際大樓商場估值近256億5千萬元。

而誠品提出的續約條件是年度保證50億營收，抽成9％，加計停車場，每年租金提高到4億8千萬元。將租金除以大樓估值，以年投資報酬率來算，房東統一的租金收益率約1.87％，比中華經濟研究院預估臺灣今年通貨膨脹率2.56％還低得多。

但是，這對誠品而言，可能已是能付出的最高租金了。

百貨業有一個流傳很久的「777原則」：7％房租，7％利潤，7％是人力、行銷等其他經營成本。以吳旻潔透露誠品信義店的營收非疫情時期約爲40億元，1年4億8千萬元的租金佔營收近12％。

同業評論，誠品信義店的營收，在信義區的百貨戰區中只能算一般，卻已是誠品的店王。因爲堅持生活風格經營，沒有客單價高的一線精品，總營收無法提升，房租成長空間有限，大房東統一當然知道這件事。

然而誠品信義店的續約，不僅是一家店的存續而已，而是繼承者們的戰爭。對吳旻潔而言，那是先父牽着她的手去簽下的店，她必須盡全力挽留；但對羅智先而言，身爲臺南幫新一代掌門，他也得強調綜效，不斷成長擴張，纔不負已故丈人託付。他們各有不能退讓的理由。

誠品公主力守文化事業形象

穩住3大新店招商能量

吳旻潔要守的，是名聲。誠品近年的體質調整，包括日前傳出將和臺北捷運解約地下街K區經營，不免影響到後續要開幕的1萬9千坪新店裕隆城、7千5百坪的臺中七期、6千5百坪的臺南碳佐麻裡招商。

每個都是大量體賣場、都有龐大的招租壓力，入駐的廠商可能對誠品的營運抱有疑慮。所以，即使誠品信義店必須退場，她也要爲誠品留下始終爲文化事業擔憂的形象，爲未來的新開大店，留下爲房客着想的二房東美名。

指標型商場通常會在1年半前得知是否續約，然而誠品信義店當年的租賃合約卻載明半年前告知續約與否即可。商周訪問幾個承租品牌，都說若照合約明年中才得知解約，會來不及因應，認爲吳旻潔逼大房東表態，能爲租戶爭取時間，某個層面上，就是兌現對租戶的承諾。

一位和各大百貨合作的廠商透露，誠品信義在2、3年前，就知道續約不樂觀，已經在探詢與信義區其他百貨合作的可能性，卻因爲租金問題而作罷，吳旻潔知道續約可能性微乎其微，肯定試過各式各樣的方法，不得已最後只好訴諸輿論。

百貨同業私下表示，以商圈立場希望能讓誠品留在信義區。信義區迷人之處就在於多元，包括百貨、夜店、書店、運動的元素能一地滿足，就像每年101的煙火，不是商業考量，而是城市風格的高度，「少了他們，信義區就只剩下銅臭味了。」

攤開財報，誠品生活這些年的確遇上逆風。去年上櫃以來首見虧損，每股淨損達新臺幣4.82元。再看股價，相較於2013年每股掛牌價156元，股價最高曾來到280元，但6月13日股價僅50.2元，不到高峰期的五分之一，成交量也僅150多萬元。

吳旻潔在股東會上解釋，去年虧損除了疫情影響營收，更因爲布建全通路、線上物流、App等相關資訊及技術，但隨着疫情趨緩，她說：「今年已到隧道盡頭，慢慢見到光，」預估「全通路生態圈」近3年進入關鍵開拓期，將是一箇舊時代的結束與新時代的開始。

二房東的商業模式容易被複制，風格纔是誠品難以被取代的關鍵，誠品最大的資產，終究是長年培養的死忠消費者，也是這次吳旻潔發聲的底氣。

無論是上一代或這一代的誠品，都免不了在文化與商業間的擺盪，但在戰戰兢兢走鋼索的蛻變過程中，如何穩住死忠消費者、創造新消費羣，讓多年的文創金字招牌不蒙塵，將是未來誠品的最大挑戰。

商業週刊1805期