一手賣明星香水、一手賣鴨掌 幕後電商連年營收翻倍探險記
光速火箭董事長陳冠愷(右)和總經理李冠霆(左)的分工明確，前者主要負責品牌行銷，後者管理系統、倉儲與客服。(攝影/駱裕隆)
賣香氛的、跟賣鴨掌的，背後，原來是同一個老闆？
走在西門町街頭，醒目的三角窗地段，可以看到當紅嘻哈歌手瘦子，與知名男星炎亞綸代言的質感香氛品牌Shareco與KP大大的看板和店鋪；距離3分鐘路程，誠品武昌店一樓則有網路熱銷鴨掌品牌老彭友。這些看似毫不相干的產品背後操盤者，都是年營收逾7億的新興電商公司——光速火箭。
保守創辦人推大膽佈局
棄佔8成營收生意，轉攻品牌
在網路上搜尋光速火箭，會發現這家公司不僅將自有品牌從線上帶到了線下，還同時提供品牌網路代營運，以及「一頁式商店」這樣的雲端開店工具。
20、21年，即便臺灣COVID-19疫情反覆，該公司不僅始終維持獲利，營收更年年翻倍，並也已啓動上市計劃。
但不論是大手筆找藝人代言、疫情期間一年線下快速展店8個據點，或從賣香氛跨足賣鴨掌，這一路看似多元且大膽的佈局，卻是來自自稱「保守派」的2位創辦人——光速火箭董事長陳冠愷，及總經理李冠霆。
前者是軍人出身，後者原本是工程師，兩人曾任職於同一家公司，但一直到離職後各自創業，才因爲同樣發展電商事業頻繁交流，真正熟識。
當時2人的創業題目都是「選品電商」。李冠霆說：「那時候就是直接找東西來賣，生活用品、掃把之類。」因爲在先前的工作培養起一定的行銷能力，兩人生意越做越好，很快，各自年營收都上看億元。
但生意越做越順的同時，他們也察覺一個關鍵問題：「今天賣拖把、明天賣掃把，你的品牌是沒有累積性的。」
明明眼前是好賺的快錢，但當營業額做得越大，他們卻感到能掌控的東西越少，不禁自問：「找到一個好產品、一個時機點，就暴（紅）起來，但真的可以一輩子這麼順遂嗎？」
李冠霆形容，他們的角色就像組裝者，有時把A加上B，就會升空，但「你兜，別人也可以兜」，這些東西都不真正掌握在自己手上。
他拿找瘦子代言自家品牌爲例，表示當時還沒投廣告，業績已經飛天。「但臺灣有多少瘦子？」他說，「這不在我掌控範圍內啊。」
這種「不踏實」的感覺，成了一路驅使2人總能在紅利消失前搶進下一波成長機會的關鍵推力——危機意識。
在這樣的意識驅使下，兩人開始認真思考，是否應該繼續選品電商的事業。
李冠霆這些年來經營電商的心得是，以臺灣人口基數，只要找到一個市場缺口，營收要從零做到5千萬其實容易，但要再往上跳升至1億，就會明顯感覺到困難。
他解釋，要從5千萬成長到1億，意味着在維持既有品項銷售的同時，還必須開發新的爆品，但這時，舊品項的競爭者也在增加，「你的心就被分兩半。」他說，以此類推，從1億再到1億5千萬，也會是同樣情況，難度只會越來越高。
這和雲端會計系統NexTrek創辦人邱奕淳的觀察一致，「一般中、小型電商的天花板大概就是1億上下。」他表示，很多公司可以在短時間內衝到2、3千萬，但經常在6、7千萬就會卡關。
經過一番深思熟慮，都有心想做出一番大事業的2人，在2018年決定將彼此的資金和團隊資源都集中到光速火箭這家公司，正式合夥；同時大膽放手營收貢獻近8成的選品事業，全力發展自有品牌。
「等於是要把賺錢戒斷，」陳冠愷直言。
這不是一個容易的決定，但他也清楚，公司如果要長久，就必須發展品牌，而要把品牌做好，就不能繼續分心。
邱奕淳指出，這相當特別，很少電商會在早期投入資源打造產品核心理念。多數電商在相同發展階段時，可能都還忙於面對「這個產品賣不賣得動」，而不會思考長遠發展計劃。
就結果來說，當他們更專注發展自有香氛品牌，確實看到業績成長，再加上後續找來瘦子的名人代言策略成功，更讓品牌知名度在1年內大爆發。
賭上100萬、3員工去做
線下開店，晉升「百萬櫃」
但讓他們更進一步往上跳升一大階的，是2019年前進線下開店的決策。
「我們在網路上賣（香氛），你根本沒聞過，怎麼敢買？」陳冠愷自嘲：「這件事其實很瞎。」他知道，即便行銷功力再高，也不可能說服所有消費者購買，如果不做改變，碰到天花板只是遲早。
就像李冠霆說：「你紅利不可能吃一輩子。」
於是，又一次在危機意識的驅使下，他們動起了開設線下門市的念頭。
多數中小型電商不敢輕易跨入實體，是因對網路起家的他們來說，實體宛如另一個世界，不論選址、櫃位陳列、還是人員訓練，再再都是學問。
就如臺灣電商顧問TeSA董事長陳顯立所說：「電商是很科學的，但實體剛好不是。」無法掌握完整的數據下判斷，對電商人來說，就像出門沒帶手機一樣不踏實。
對光速火箭當然也是如此。
所以在下決定前，李冠霆發揮工程師腦袋反覆計算，但不論怎麼算，對於實體門市一天賣出多少瓶香氛可以打平的數字始終抱以問號：「真的有辦法這樣嗎？」缺乏線下經驗的他，完全無法想像。
最終之所以在高度懷疑中仍決定投入，關鍵在於他們已經清楚最壞的結果會是什麼。
「這件事我失敗頂多賠100萬，跟3個人（指門市人員）負責。」陳冠愷坦言，這個決策的壓力很大，但他相信以公司當時營運狀況，可承受風險，況且，如果只因爲懷疑就卻步，那將永遠不會知道答案。
實際上，答案確實出乎意料。
「我們開第一家，完全跟我們想的不一樣。」李冠霆表示，第一家店設在誠品武昌店的3樓，不算太好的位置，但第1個月就賣破百萬營業額，約可排上全館前10名。
他們認爲，一部分是來自線上蓄積多時的品牌能量與廣告外溢效應；另一方面也可歸功於他們爲了打響第一戰，在自家香氛品牌之外，還找來許多品牌一起「集氣」銷售。
如藝人高宇蓁創辦的保養品牌J.GAO．就是友情相挺的品牌之一。高宇蓁記得當時多數人都沒有線下銷售經驗，心理對業績也沒個譜，沒想到一開賣立刻成爲「百萬櫃」。
陳冠愷一度也曾擔心好業績只是蜜月期，但後來，業績好到各大百貨都主動向他們招手，他就知道這不只是偶然。更重要的是，線下業績爆發同時，他們的線上銷售也沒有因此受影響。換言之，線下就像是爲他們開了新的營收水龍頭。
於是他們一口氣簽下多個百貨進櫃合約，並快速在1年內開出8個實體據點。
這就是光速火箭，形容自己很保守，下決定前總要先仔細想過幾輪、算上幾番，並習慣維持高現金水位。但一旦確認商機，就會以最強執行力，高速將紅利抓進手裡。
不過，即便疫情最嚴峻的時期，線下店都還能獲利，解封后，線下業績更是大爆發，卻還是沒有爲他們建立起安全感。
危機意識驅動下，讓他們再一次出手，於2021年收購老彭友，跨入不同品類。
從輕奢品跨界食品業
對衝風險，拚第2成長曲線
「我們當時想找個不同產業，讓風險對衝。」李冠霆解釋。而民生必需的食品，正好可以互補。
先是挑戰實體經營，又跨足未曾做過的食品業，危機感對他們來說，顯然比「未知」更讓人感到害怕。
開店平臺Shopline產品總監葉力維觀察，網路原生品牌的成長，通常是主理人先找到一個有辦法掌握供應鏈的利基市場，因本身對這市場有相當程度認識，就可以在品類、目標消費羣體、行銷等方面集中火力做大。但當這個利基市場達到成長末段，需要開拓新品類，發展第2成長曲線時，經常會卡關。
畢竟不同於大品牌有專職人員尋商拓品，電商原生品牌大多是小團隊經營，要跨出不熟悉的舒適圈其實很不容易。
這是爲什麼市場上多數品牌電商即便意識到可能遭遇成長天花板，真正挑戰跨界經營的案例卻不多。
實際上，這件事對光速火箭同樣不簡單，他們迄今也還在探索該如何讓老彭友發揮出原先預期效益。
和2人相識多年，飾品品牌Bonny&Read創辦人蔡詠霖認爲，這個團隊除了創辦人的特質互補，特點就是「他們很願意嘗試任何沒有做過的事。」
但這些大膽嘗試背後其實都有一個大前提，陳冠愷說：「先做好最壞的打算，如果完全賠掉還可以接受，就去做。」
而光速火箭旗下，收入穩定且毛利高的品牌網路行銷代操和雲端軟體服務業務，就是兩根爲他們持續擴大「可接受範圍」的關鍵支柱。
「我們代操跟以往廣告公司不太一樣。」陳冠愷表示：「我保證你業績，如果沒做到，不會收你任何一筆錢。」但也因此，他不諱言：「我的收費非常貴，我抽（利潤的）50％。」
直播主宥凱是光速火箭的品牌代操客戶之一，他認爲有別於許多業者不論業績如何都要收取固定費用，這種「有賺大家一起分，沒賺就一起吸收」的做法更能強化合作關係。
另外李冠霆說明，經營一頁式商店對他們來說，只是將自用服務開放給外部租用，在提高附加價值之餘，又不會增加額外負擔。
可以說，這兩塊業務乍看不如做品牌來得光鮮誘人，營收也無法比擬，卻是幫他們持續累積資產，進而得以在看到機會時，能勇敢把握的功臣。
現在的光速火箭比過去有更高的嘗試本錢，除了採取拓展產品類別的方式避險，他們也跨出海外，並積極籌備上市，都是爲了要更進一步提高抵禦風險的能力。
因爲看清了本質，所以有強烈的危機意識；也因爲這樣的警覺，他們的火箭才能持續升空。
商業週刊1832期