朝不保夕的海外國家經理 ｜暗涌看世界

文 | 任倩

編輯 | 劉旌

人的流動，是瞭解一個行業流向的關鍵指標。

在全球化浪潮中，有一個角色很有意思——海外國家經理，也就是中國公司開闢海外業務的第一責任人。他們的來來往往，是我們觀察這波浪潮的一個側影。

「暗涌Waves」自三年前關注全球化開始，陸續結識了一些公司的海外一把手（統稱爲“國家經理”）。這個聽上去美麗的職務，卻可能是市場變動最大的崗位。

一個月前，我們訪談了一位中資公司的墨西哥國家經理，不到一週對方突然表示：“因公司戰略調整，本人已離職”。還有一位常年在拉美市場展業的人士告訴我們，另外兩家中資公司在墨西哥的負責人“一年內都換過一輪了”。據他觀察，尤其電商行業，基本8、9個月不出成績就會被換掉。

所謂“鐵打的公司，流水的海外國家經理”。

在中國公司的全球化早期，“國家經理”們大多來自國內各部門推薦選派、國內招聘高管或應屆生直接外派。比如2000年前後，華爲開始大規模開展海外業務，第一批選拔出去的都是各部門評A的優秀員工。當然，極少數會直接任命海外本地高管擔任一把手。他們的工作大同小異：所在行業雖有不同，但基本避不開既要開拓市場，又要組建團隊、搭建區域網絡的宿命。

這個崗位的A面，是體面的頭銜和誘人的薪酬激勵，這是鼓勵他們長期駐外的重要因素。

根據我們的訪談，中資企業外派津貼，大概相當於基本工資的20-50%不等，有的公司會根據不同區域的艱苦程度，給予艱苦補貼。此外有公司員工因外派導致全球納稅產生差額，也會補齊，還有額外保險等福利。

但B面則是，有時這真不是個美差。

亞非（化名）三年前加入一家中國鋰電設備製造企業，擔任海外運營負責人。在搭建了完整的國際業務體系後選擇辭職，成立一家出海諮詢公司。她說自己面臨的壓力前所未有：過去半年裡，收到老闆們一波又一波的“求救”信息，希望能介紹合適的海外業務負責人。

成交率卻慘淡無比。一方面滿足所有條件的候選人稀缺，另一方面老闆們對於海外業務的期望往往過高，“即便我向他們推薦了一些不錯的人選，雙方交流下來，也很少能達成共識。”且她與同行交流得到的結論是，所有拓展海外業務的負責人，平均任職時間不到兩年，超過三年的更是屈指可數。

這種雙方同時存在的不確定性背後，有公司層面的認知侷限和不安全感，亦有候選人自身原因。

一位曾供職華爲，目前在諮詢行業與衆多國企、民企打過交道的人士告訴「暗涌Waves」，“很多企業對出海業務缺乏長期人才規劃，都是臨時抱佛腳。在業務發展已經迫在眉睫的時候拼湊團隊上陣，失敗概率就會很高。”

“很少有企業意識到，自己的公司在海外幾乎沒有知名度、競爭優勢和僱主影響力，必須從零開始建立起新的團隊、組織文化，甚至是新的產品線，這需要像初創公司一樣的時間和耐心積累。”亞非提及，“如果這一認知問題得不到解決，即使招聘到了海外負責人，也難以發揮其作用，更別提留住他們了。”

華爲通過十幾年的海外市場拓展，總結出來一個國家總經理的勝任模型：制定和執行戰略的領導者；跨文化高績效團隊的開發者；資源整合與建設的主導者；全面經營結果的責任者；和諧友好商業環境的營造者。

能把這五個模型集於一身的候選人顯然不多。

上述獵頭告訴我們，海外國家經理在業務0−1階段都是結果的第一負責人，在國內總部賦能還多些，到了海外需要這個人全抗下來，所以綜合素質要求非常高。“很多公司喜歡用銷售出身的人去做國家經理，一旦業務在短期內（大概2年）沒取得預想結果，總部就會開始淘汰換新。”他說。

如果說因爲市場開闢不到位，總部決定換人，當然也無可厚非。但真正殘酷的另一個部分在於：一個打下江山的海外國家經理，依然是個高危崗位。

一方面有公司在全球化過程中不同階段的實際需求。

比如「暗涌Waves」瞭解到，TEMU之前的海外國家經理清一色都是有市場推廣和增長經驗背景的，近一年更換有法律、財務背景的人，因爲第一階段要搶佔市場，第二階段是合規、穩定和精細化管理。

極兔有兩類業務員工，一類是OV體系出身，他們是極兔在海外的主力；一類是通達系業務出身。相比通達系，OV系員工對極兔CEO李傑忠誠度更高。最初開闢中東、拉美等市場時會先派出OV系高管，但後期李傑會抽調一些通達系（更懂快遞業務）的高管去做整合、換掉前一波人。

站在總部角度想通過汰換帶來改善，但同時新來的人在這個崗位上積累又得比較長時間，所以這對總部來說是一個明明知道有很多壞處、但又不得不去做的唯一嘗試。

但另一個也很重要的原因是：在一個“山高皇帝遠”的地方，需要強大的信任基礎。如同當年谷歌、IBM、微軟等外企來到中國招聘首代一樣，“極致的信任和放權”幾乎不存在。

回想起柳甄最初接手Uber中國時，她的職位是優步中國區戰略負責人——這不等同於優步中國“一把手”，實權一直在創始人Travis Kalanick手中。後者2015年在中國呆了近80天，甚至每天早上第一個電話就是打給中國區員工，形同優步中國的CEO。

反過來，這也能夠解釋中國新一波全球化公司的典型心態：不同公司雖有細微差別，但總體還是自上而下的決策路徑。而這恰恰又是關鍵點：根據我們的粗淺觀察，海外市場是否能開拓好，很大程度上取決於國內總部是否“放權”和“放錢”，以及創始人能否親力親爲。

茶飲品牌檸季創始合夥人汪潔，今年親自帶隊多輪前往北美市場考察，籌備明年開起海外首店。汪潔認爲，企業出海初期，品牌創始人親自帶隊，可以承擔風險幫助企業海外擴張時快速做決策。

“同時出海並非個體行爲，實則是企業層面的戰略佈局，創始人擁有調動資源的權力，可以充分提高企業前期開拓海外市場和在當地發展各個環節的效率。”汪潔說。

不過對於個人來說，在不同的公司、崗位之間反覆橫跳，似乎是這些海外高管們早已習以爲常的事情。

通過訪談我們總結了幾點原因：第一，海外高管人才還是供不應求、不愁找不到工作；第二，在海外相似的區域和行業，積累的經驗複用率很高，並且可以在跳槽的每個新崗位上不斷疊加技能點；第三，很多中國模式在國際上也是先進的，有相關經驗的海外人才其實有降維的指導身位。

如此看來，在一個波詭雲譎全新市場，唯一不變的可能就是變化本身了。