【主題演講】王剛:文旅融合的中國樣本

2018年9月14日，由財經媒體《21世紀經濟報道》聯合國內頂級旅遊學府南開大學旅遊與服務學院主辦的“2018亞洲旅遊產業年會”在上海盛大開幕。本屆年會以“文旅融合亞洲機遇”爲主題，聚焦產業發展和機遇的更深層次議題，關注文旅融合戰略下亞洲及全球旅遊產業合作發展的新方向、新機遇。

在上午舉辦的主題爲“擁抱文旅融合下的‘亞洲機遇’”主論壇上，華僑城集團有限公司旅遊研究院院長、深圳錦繡中華髮展公司董事長王剛先生，結合華僑城實例，發表了“文旅融合的中國樣本”的主題演講，主要演講內容如下：

華僑城集團有限公司旅遊研究院院長、深圳錦繡中華髮展公司董事長王剛

尊敬的龔校長、王書記、吳局長，大家上午好！非常感謝主委會給我們這樣一個交流和學習的機會！現在已經過了吃飯的時間，實在不忍心讓大家餓着肚子聽我講話。

給我的題目是“文旅融合的中國樣本”，我想應該主委會希望通過我們介紹華僑城在文化旅遊產業的探索，來給行業有所借鑑。

先簡單介紹一下華僑城集團，是中央企業，去年總資產達到了四千億，營業收入八百個億。文化旅遊產業是華僑城集團的主業，也是華僑城集團品牌和核心競爭力的體現。目前華僑城文化旅遊產業在全國正在進行新一輪的布點佈局，全國的東西南北中建立了五個站區，雲南和海南建立了兩個特區，來進行文旅市場的投資和建設。

目前華僑城已經成立了20個文旅投資集團，還有5個上市公司，目前正在運營的旅遊企業有一百多家，其中旅遊景區企業有50多家。還有酒店板塊、演出板塊。已經建成了9個特色小鎮和美麗鄉村。去年接待的遊客五千多萬，這五千多萬是買門票和住店的有商業關係的遊客。我們還有大量的開放式景區的遊客，加起來有七八千萬，應該講是非常大的市場。

華僑城的文旅產業實際上起步於深圳灣，從第一個旅遊景區“錦繡中華”開始，到現在經歷了30年的歷程。爲了方便更直觀介紹我們整個歷程，我把這三十年的發展歷程用三個掌門人執掌的時間做一個介紹。這三個階段：第一個階段是馬志民先生，是華僑城的開創者，85年到95年，這個階段的特徵建立了“錦繡中華”、“中國民俗文化村”、“世界之窗”，三個文化旅遊景區，人造的文化旅遊景區。第二個階段是任克雷，95年到2014年。他這個階段，典型的是歡樂谷以及歡樂谷連鎖還有旅遊+地產這樣一種旅遊的商業模式，以及綜合旅遊開發的模式。第三個階段是段先念時代，2014年段先念從西安副市長調到華僑城集團擔任總經理，現在是董事長，他這個時代推行了一個新的戰略，文化+旅遊+城鎮化的戰略，實現了跨越式的發展。下面我簡單把這三個時代的故事給大家講解一下。

第一階段：

馬志民是95年，華僑城開創的時候就執掌了。在改革開放初期，國務院僑辦向中央提出來希望在深圳搞一個經濟開發區作爲僑務工作的窗口，中央同意了，把深圳“沙河農場”（音）的一塊土地，劃出來，給國務院僑辦說這塊地讓你們開發經濟開發區作爲窗口，就叫華僑城。而且“華僑城”三個字是當年的總書記胡耀邦給提的，深圳特區華僑城。國務院在深圳就批准成立了一個正廳級的單位叫華僑城建設指揮部，這個建設開發由僑辦在香港的一個機構，香港中旅集團（音）的董事會來負責對這樣一個開發區進行開發

開發過程當中，馬志民是一個非常有情懷的人，而且本身也是有民族自尊心的人，其實我是89年來的華僑城，我在華僑城工作了三十年，基本上經歷了這三個領導的三個階段。馬總非常典型的特點，他那種民族自尊心特別強，有兩個繞不過去的彎：第一個，當時中國改革開放剛剛開始的時候，我們旅遊業非常落後，國門打開以後，大量的外賓到中國旅遊，馬總的導遊回去跟馬總講，說我們的旅遊是什麼，白天看廟、晚上睡覺，還得告訴這些外賓早上出去的時候別喝水，如果喝水可能找不到廁所，找到廁所也可能進不去。他覺得這是中國人的恥辱，所以他有一個情結，華僑城交給他開發的時候，他有一個決心，就是我一定要建一個讓中國人值得驕傲、讓外國人能夠誇獎我們中國人的這樣一個產品/開發區。

他有一次在荷蘭考察的時候看到小人國，覺得小人國這個模式非常好。覺得我們可不可以把這個小人國的模式在我們華僑城建一個小人國，然後用中國的文化來承載，來展示中國的文化、中國的自然山水。所以他回來以後就提出這樣一個設想。當時華僑城建設指揮和僑辦都同意了，在全國請了三百多個專家開了五六次研討會，因爲大家都沒有經驗，當時大家也不知道有主題公園這個概念，只是說有旅遊景區。當時說我們做一個這樣的小人國的旅遊景區，請了這些專家來選公園怎麼建、小人國怎麼建。最後由原來中央美院的常務副院長鬍一民（音）先生作爲藝術總顧問組織所有的藝術家和學者的意見，形成這樣一個公園。

在1989年，“小人國”這個公園建成了。當時的時代背景是六四過後（音），外國人不敢進來，深圳這個關口，香港人也不敢進來。這個公園建了以後，慢慢的香港人聽說中國建了一個“小人國”非常好，就慢慢進來了。對於當時的政治形勢，這個“小人國”，後來叫做“錦繡中華”。因爲當時任中一（音）同志說“小人國”這個名字不好，說我們泱泱大國怎麼能叫小人國呢，他當時是廣東省省委書記，提出來說叫“錦繡中華”，後來就叫“錦繡中華”。

“錦繡中華”這個公園開業了以後，因爲馬總親自在管，管得非常細。我當時在集團裡面正好是協調“錦繡中華”的事情，很多的事情馬總從香港過來就到“錦繡中華”。有時候辦公會等了半天他沒有去，簽字要到“錦繡中華”找他簽字。他在幹什麼？一個景點、一個景點的看，一個牌子、一個牌子的走。“錦繡中華”精細化的管理，使得這個公園，當初應該給國人一亮，同時在外賓裡面也起到了很好的作用。

這個公園當年開業，當年就收回成本了。這個公園建完了以後，馬上建了第二個公園“中國民俗文化村”的公園，“中國民俗文化村”這個公園實際上學的是“波米西亞文化村”（音）的模式，用他們那種模式把我們中國的民俗文化風情裝起來，作爲這樣的一個特點。

三年以後，我們又建了“世界之窗”，“世界之窗”是我們自己原創，實際上我們在“錦繡中華”、“中國民俗文化村”這樣兩種模式結合起來建了“世界之窗”。

馬志民這個時代，他是拓荒的時代，創造了這樣一個景區，文化和旅遊融合起來的過程，應該講他是開創者。

同時也給大家介紹，“錦繡中華”、“中國民俗文化村”、“世界之窗”，正好我是這三個公司的董事長，昨天跟一些嘉賓交流，有一些嘉賓說這三個公園還在嗎？還能經營嗎？“錦繡中華”去年的接待遊客180萬，營業收入2個億，五千萬的利潤。“世界之窗”去年接待遊客380萬，營業收入4億8，利潤達到了2億5。應該來講，這是馬志民爲我們華僑城留下的非常寶貴的遺產。當然後續我們有很多的理念，包括我們怎麼樣堅持特色、怎麼樣堅持創新、怎麼改造。我們每三年都要新的投入，對一些產品進行改造，才能維持到現在這個狀態。

第二階段：

接下來95年任克雷接掌了華僑城，他接掌華僑城的時候，我們這三個人造景區碰到了一些情況。這三個人造景區，當時更多是觀賞性的景區，參與性、進入性顯得不足。克雷的心態比較開放，他帶着我們出去學習、考察，說我們應該建像迪士尼這樣的主題公園，當時我們請了國際上面的規劃師給我們規劃歡樂谷這樣新的公園。

歡樂谷在我們中國的主題公園業，它應該是中國當代主題公園裡面第一個案例、第一個典範。因爲這個公園是首次有主題和次主題區，公園裡面分裡七八個次主題區，通過次主題區使得我們遊覽的時候更有進入性，大家更興奮。這是公園建設。但建設這個公園的時候我們碰到了兩個問題：一是資金的瓶頸。建這樣的公園比人造主題公園要多得多。像建一個歡樂谷要八個億，“世界之窗”才五個多億，事實上我們缺錢了。其實我們已經上市了，雖然上市了，但我們募不到錢，因爲旅遊企業成長性不好，旅遊景區成長性不好，盈利性也不好。後來我們發現周邊賣房子都打了華僑城景觀地產的概念，從此克雷就提出我們是不是也可以把公園和地產捆在一起發展，歡樂谷邊上的一塊地，用主題公園的方法建地產項目、社區項目，然後用社區得到的錢反哺回來做公園。

由於這樣一個模式的出現，使得我們解決了資金的事情，同時也解決了我們進行產業化發展的商業模式。利用這個模式，後來發展到北京、上海、成都、武漢，進行了歡樂谷連鎖的發展過程。同時我們從主題公園也進入到旅遊度假的區。

這些照片是我們項目的一些照片。

同時在任克雷離任的時候，我們2008年參與了TEA（音）和ERA（音）組織的全球主題公園的排名，08年的時候是第八名，一直到克雷離任的前一年，2012年，我們從第八名躍升到第四名，現在連續保持了六年。這是克雷時代給我們留下來的歡樂谷的連鎖品牌，主題公園的產業化，“旅遊+地產”商業模式，還有旅遊綜合開發的模式。

第三階段：

段先念接手華僑城的時候，華僑城在一個新的背景下面，十八大之後，十九大中國進入了一個新的時代，我們契合的兩個國家戰略：國家文化戰略、國家城鎮化戰略，我們提出了文化+旅遊+城鎮化的新的戰略定位。同時提出了用旅遊+互聯網+金融的商業模式在全國進行布點佈局，同時提出來新的戰略定位：一個是華僑城作爲中國新型城鎮化的引領者、中國全域旅遊的示範者和中國文化產業的領跑者；在全國成立了五個站區、兩個特區，還成立了20多個兵種集團（音），在全國進行布點佈局，這三年實現了跨越式的增長。從當年他接手的時候總資產一千多個億，到現在四千多個億，三年裡面，每年38%的資產增長率。我們從原來傳統的主題公園進入到文化旅遊新的業態，比如說特色小鎮、美麗鄉村的建設。

同時我們還進行了一些重組的業務，充足了雲南的世博（音）、雲南的文投（音），使得我們業務迅速的擴張。

以上是我的一些介紹。謝謝大家！