500萬豪賭線下展會，是原地挖坑還是快速起飛？

本文來自微信公衆號：Becomewiser，作者：WiseWong，題圖來自：視覺中國

2024年年初，CEO聽取他人的建議投資500萬舉辦了一場線下展會，預期開拓一種新的營收方式。以爲能夠原地起飛，殊不知挖下的坑卻越陷越深。

公司的主營業務是爲國資大客戶提供產品和服務，也由於依賴大客戶使得營收變得異常脆弱。一旦某個大客戶不再續約，營收很可能腰斬。相比之下，由中小客戶組成的營收會更加穩健。

疫情和經濟下行帶來的壓力，讓品牌方更關注銷量，不改變成本結構的銷量。因此，公司想通過投資MCN和直播電商，補全自己的銷售能力，也建聯更多的商家。

讓商業邏輯閉環，也讓營收變得健康。

但自然孵化主播，連接品牌的時間成本很高，於是替代時間成本的變成了資本，讓資本加速商業的落地。這一次，我們的載體是直播電商線下展會。

聘請頭部達人、主播、明星，以達人、明星吸引C端人流，帶貨主播鏈接B端品牌，獲取好的貨盤和機制，並以展銷能力、主播帶貨能力證明銷售能力。

以此里程碑事件轉化銷售服務，後續進一步提高其他服務的滲透。

但爲什麼會萌生這個想法呢？

CEO的合作伙伴裡有一位失信人，稱其爲B。因爲欠CEO的錢，被要求其付出資源孵化業務進行變現還債。

11月上旬，他向CEO畫了一個餅：保本、低風險、來錢快，且能夠完善商業模式的線下展會。

B要求作爲負責人，並承諾提供390萬的收入。而做一場展會的“成本”大概350萬，疊加其他場地招商和直播的收益，公司是穩賺不賠的。

但優秀的獵人總是以獵物出現，他一步步地實施着空手套白狼的計劃：

權力獲取，作爲負責人，單線掌控所有供應商，完美隔斷上下游打造信息差。

引薦展會全包方，報價350萬，成本約150萬，淨利潤200萬。

砸100萬推廣門票，包銷10萬張，但要求我們以35元供貨，他60元售出，淨利潤150萬。

低價拿地，通過承諾及負責人角色，用40萬包下1000平場地，按市場價1800元/平售出，淨利潤140萬。

B的利潤：200+150-40+140=450萬

公司的利潤：-350+350+40=40萬

這才叫資源整合：創造一個蛋糕，錢是老闆出的，事是別人做的，但他是賺得最多的。

承諾是否履行不重要，因爲他沒有任何投入。圈不圈得到450萬也沒關係，圈多少都是賺的。他已經是失信人，所有風險對他來說都不是風險。

至於說公司是不是穩賺不賠，好像也不關他的事，他的錢已經揣進兜裡了。

這個時候，我作爲輔助隊員開始介入了，第一步就是營收測算，看投資回報率是否如期，其次也爲了定價。

我和Kenneth選擇了高成本和低收入進行測算。

1. 成本分析

成本的部分相對簡單，B引薦的供應商報價350萬，我藉助已有關係、官方渠道瞭解到其中存在150萬的“空間”。

在老闆看來，沒有相關經驗，再考慮到綜合的風險。在不包含達人邀約的情況下，決策額外預留150萬作爲備用金，並使用500萬作爲落地成本極值。

如果最高成本還能打平，那肯定能賺錢。

2. 收入分析

展會的主要收入來源，包括門票、場地、直播。

門票部分

我並不相信動動嘴皮子的人能夠售出10萬張門票，同期的同行最多也就是賣8萬張。此時達人的邀約成本也出來了，大概140萬。

低收入按照30%左右作爲上限，最高要定1975元/平，結合競品，大概得出了1800元/平。

招商部分

若完成全部的招商，並且扣除20%的提成，收入531萬。

直播部分

先聘請了流量達人，而帶貨主播狀況不明朗。銷售能力沒有保障，於是剝離直播收入。

3. 測量結論

測量出極限值，那無非是情況最差會怎麼樣？

門票和招商如果達成30%，且已有40萬場地收入。整體收入300萬，減去640萬成本，缺口340萬。

已知落地350萬虛高150萬，擠出水分缺口只剩下190萬。控制好風險不動用150萬備用金，缺口剩下40萬。

只要招商、門票、直播比預想的表現得更好，那就能盈利。初步判斷，營收測算沒問題，那就啓動風險評估吧。

第1次提出這個想法是11月18日，CEO預期在年前舉辦這一次線下直播展會，貼合春節前夕的年貨市場聚集人流。

收集信息，根據上線時間倒推關鍵節點：

1. 場館檔期：1月17日~1月21日，倒計時60天

年前唯一符合面積、天數需求的展期。

2. 報批、招商截止：12月27日，倒計時46天

報批需要提供品牌落位圖，所以也是招商截止日。

3. 場館鎖檔：12月20日，倒計時32天

超過時間簽訂合同及付款，展館不再支持預定場地。

落實到核心問題：

1. 有錢嗎？至少500萬。

2. 能落地嗎？60天做一個大型展會。

3. 能招滿250個商家嗎？不到30個工作日。

我當時說：資金、招商沒問題，其他的我來搞定。但每個人都說沒問題。

回過頭來才發現我忽略了人性。穩賺不賠的生意，借都要借出500萬。失信人想要撈錢，箭在弦上也不可能反對。而招商負責人在我們都說好的情況，也不會說不行。

你的上級從來不需要你say no。

距離展會52天，B作爲最高負責人仍未完成與場館的簽約，他利用負責人權限打造的信息差導致了項目推進緩慢。

而居間方的能力永遠不是他自己，而是別人。

當他邏輯鏈崩塌、能力不足，除了@人什麼都做不了，項目也出現巨大的卡點。

距離展會49天，我被任命救火，拿過了負責人的角色。但這種內耗，讓時間節奏更緊張了。

基於供應商報價的服務項，對任務進行重新歸類並再次枚舉。然後從關鍵時間線和階段制定優先級，讓團隊優先解決重要且緊急的問題。

到了負責人部分，達人、票務，並非我所長，所以基本是單線對接CEO，我更多是進度追蹤並獲取事後知情權。

負責人又組成了作戰指揮部，最小的4人結構讓會議時間變得更容易協調，決策也能夠更敏捷。

今天早上在硬廣裡看到的這句話，和當時的處境蠻像的。我們在每個階段都有機會能夠停止，但貪婪讓我們陷入了深淵。

1. 選擇諮詢服務外行緊急辦展

在任務拆解過後，最緊急的事情是場館預定和報批。但要花多少錢，準備什麼材料，去什麼部門報備我們都不知道。

選擇MVP，讓全包供應商先對諮詢服務報價，解決當前問題，再二次磋商後續的合作。

最終，我們也接受了諮詢服務的60萬報價。在預估的營收裡，60萬支出佔比不到10%。價值決定投入，精力應該關注另外90%了。

2. 沒有帶貨主播，降級明星達人

帶貨主播是商業模型的核心，也決定招商政策的走向，我們希望讓品牌商家越過封賬的企業級關卡，再在很短的時間調動人力、物力參加展會，需要很強的魚餌。

但帶貨的主播也依賴品類，訴求好的品牌、價格、機制。招商未啓動，都是空談。此時，距離招商截止27天，我們決策先找無法提供銷售能力的流量達人。

以流量達人作爲背書，積累品牌和貨盤給到帶貨主播，並以帶貨主播與品牌進行二次談判。

3. 外包策劃設計，成本再次增加

企業已有的策劃與設計團隊能力不對口，自身也有繁重的工作，又只能選擇外部合作了。

爲了搶時間，又繼續再次寄希望用資本解決問題。

Anyway，12月5日深夜，招商方案輸出了！

4. 爲了招而招的招商，商業模式崩盤

但距離招商截止24天，卻要招250家品牌。

真的不停下麼？其實終止，比解決問題更重要。

恰逢年關，品牌方新一年的預算提報前，不太可能調撥資金。這種前提下，商務去談和負責人談是完全兩個概念。前者自下而上層層審批，後者自上而下，談成直接走流程。

於是所有負責人，全員變身商務，但決策層陷入了戰術的勤奮是最致命的。

即使如此，一週過去僅僅招商20%。這個時候，還有選擇權：延期。但由於390萬“固定收入”的誘惑，決定繼續往前。

爲了保障落地，決定主動砸盤：免費參展，交個朋友。這也讓我們喪失了商家選擇權，產品定位亂了。

招來的B端商家，到底是希望達人選品、企業合作，還是賣給C端用戶呢？商家比例失衡、落位先到先得，無法篩選商家、統一規劃區域，最後C端用戶買的不爽，B端商家賣的不爽。

沒有時間談判好的機制，邀約帶貨主播的希望也被磨滅了，商業模式崩盤了。

5. 0推廣的展會，0收入的票務

在我拒絕全包後，導致B無法居間獲取前置收入，所以也不可能推廣票務。

離展會20天，CEO決定讓步，提供100萬前置費用讓他負責推廣。

離展會7天，我們發現推廣費用被挪用了，我們沒有任何推廣。

原來失信人一直聽話的原因只有2個：還沒走投無路、還不是最高收益點。

想要脫離依賴大客戶的收入的我們，又被狠狠上了一課。

拋開血本無歸，好像挺成功的。

1. 辦成了展會，還篩選出了一支鐵軍

60天、0經驗、不到20名內部執行人員，辦成了一次15000平米、250個參展商的展會，同行業半年起步。在企業中最稀缺的是能夠跨行業、跨領域去解決問題的人。篩選出了這羣人，就有了中堅力量。

2. 24天招滿了250個品牌方

接近50%都是頭部、知名的品牌，例如奔馳、愛馬仕、索尼、王老吉、週六福等等，我覺得大家挺牛的。

3. 承諾的明星藝人、達人主播如期到場

15個抖音粉絲超過500萬~100萬的明星達人真的來了，包括商家最在意的陳意禮。

4. 我們1個月轉化了160萬的服務合同

長線轉化不是空談，其次也建聯了1000+的品牌負責人，他們都是企業未來的合作機會、發展的種子。

成功和失敗，只是兩個角度。

1. 不該有僥倖心理

不管是否有用，應該更堅決、極致地反對，因爲我是唯一能夠保持理性且沒有利益掛鉤的角色。忌諱的是當斷不斷，理性反對又半推半就。

2. 永遠不能低估人性

人性不是理性，人性是不可爲而爲之。創業也好，合作也好。如果缺少對人性的洞察，只會被牽着鼻子走。

事後我有想過，如果我不讓B的邏輯鏈崩塌，是不是這次展會就會成功呢？那他就有錢去還債，就不會挪用資金，票務能夠推廣，商業模式又能順利運作了。

好像我幫助企業挽回損失的行爲，反而加重了企業的負擔。什麼才叫做大局觀呢？好在後面得知他的缺口是450萬的十倍還不止，也讓我鬆了一口氣。

但如果當時的我是你，沒有開天眼，你會選擇旁觀還是救火呢？

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