51歲老傳產股價漲逾6成 從環保球衣到特斯拉都抓住趨勢風口
「我最受不了爲了公平，所有制度都每個部門一視同仁！」曾蹲點工廠15年的羅時銓（圖中）說。他認爲「一個公司，不能只有一套制度。」(攝影者．程思迪)
一家成立逾半世紀、股價一度不到兩塊錢的老牌傳產廠，憑什麼股價在一個多月內大漲逾6成？
這家公司叫新纖，新光集團旗下的化纖與塑料事業，臺灣第一隻國產寶特瓶就是由它製造，與南亞、遠東新、南紡並稱「聚酯四雄」；它，也是過去20多年，新光吳家二代，吳東進、吳東亮、吳東昇兄弟衝突的戰場。
經營權紛擾，加上紡織業外移，導致該公司曾有超過10年時間，不是虧損，就是靠業外獲利賺錢，股價也從高峰的68元，跌到僅剩1.96元。
然而，就在3月底，傳出該公司的工程塑膠打進特斯拉充電槍供應鏈，股價竟在一個多月內大漲超過60％、創近24年來新高。
這個來得又急又快的肯定，對照它超過10年的轉型長征，反差顯得格外強烈。
過去，新纖最爲人知曉的轉型戰果，是它13年前就投入的環保紗研發。這項由回收寶特瓶製成的產品，其後取得Nike認證，應用在運動服等品項。目前該類產品，已佔其化纖事業的7成出貨量。
而其實，該公司旗下工程塑膠事業，比化纖事業還早啓動轉型，卻更晚收割。
時間回到08年，當年金融海嘯侵襲，衝擊全球電子業景氣，該公司的工程塑膠事業，因高度集中於電子業客戶，連帶遭拖累，爲了不再重蹈覆轍，避免把雞蛋放在同一個籃子裡，它把目光轉向使用大量塑料的汽車業。
然而，當它一接觸這個市場，原本的生意方式立刻被顛覆。
第一個顛覆是，有別於做電子業生意，派業務拜訪客戶、送樣品；在汽車業，你找客戶之前，得先拿到「國際汽車推動小組」（IATF）的認證，否則沒有人願意跟你談。光這個認證，就花了它2年之久。
好不容易拿到這張門票，等着它的，卻是另一個顛覆。以新纖的第一個車業客戶、全球前五大汽車零件廠Aptiv爲例，對方的「磨功」就曾深深震撼它。
過去和電子業做生意，從送樣到出貨，很少超過1年；而汽車零件對耐用度的要求高，新纖工塑事業部長姚興回憶，對方經常測一個功能，例如耐高溫，就耗掉半年，「有時候耽誤一下，一年就這樣過了，」而且，還不一定保證過關。
爲了降低「一個功能試半年才知結果」的不確定性，新纖砸下千萬元找上第三方檢測機構，輔導建立自有檢測室，讓它能在正式送樣品前，先測試產品是否達標，藉此提高認證成功率，省下至少一半的往返時間。
3年前，它迎來在汽車領域的二度突破。一家爲特斯拉制造充電槍零件的業者找上新纖，對方開出它們從未被要求過的功能「必須承受瞬間電壓500伏特」，這是過去燃油車塑料所承受電壓的10倍以上。
當時，對方還找了兩家供應商，「就是要比，我們誰能先開發出來！」一名新纖人回憶，在與時間賽跑的壓力下，他們組成跨部門團隊，整合總部的前瞻材料小組，前後送樣5次，終於在去年拿到訂單。
從7年前拿到第一個客戶開始，新纖目前已經有30多個車用客戶，來自此領域的營收已達15至20億元，「工程塑膠雖然佔它的營收不高（約一成），但因爲毛利好，是它去年主要的獲利來源，」資深塑化分析師何耀仁指出。
相較於同業，面對市況不佳時，就減少開支，用保守穩健的態度，被動等待景氣循環轉正；新纖卻是先進軍環保紡織原料，到5年前的3D列印材料，再到去年攻入電動車市場。不僅一轉再轉，更總是轉在趨勢風口上。
爲什麼一個51歲的老傳產，能動得這麼快？
背後關鍵人物、7年前接棒新纖總經理的羅時銓說，秘訣是，要讓全公司的人都敢「把話講出來！」
一家歷史悠久的公司，很容易讓員工認爲自己只是根螺絲釘、難以撼動大局，即便遇到不合理，也選擇不發表意見，不利創新萌芽。
羅時銓認爲，創新，必須要在一個透明、平等的環境，由各部門一棒接一棒纔可能產生，因此營造一個讓大家勇於「把話說出來」的溝通環境，至關重要。
他舉例，許多新趨勢都在品牌客戶身上，這時，負責接觸客戶的業務，得將訊息帶回公司、做跨部門溝通。譬如與研發人員討論，開發新產品，再交給生產人員，研究適合新品的量產製程。這不能只是由上而下，而是必須由下而上自發進行，纔可能長久。
爲此，他從接任總經理開始，發起每月一次的「合理化會議」，他要旗下20多位廠長級主管，事先蒐集基層意見，現場向他提出員工認爲公司不合理的制度。
只是，當年的第一次會議，僅一個小時就草草結束。因爲多數人還是改不掉「惦惦不講話」的螺絲釘心態。於是，基層出身的羅時銓，先找他熟識的廠長，告訴對方，一個制度無論再怎麼合理，都會因時空背景的改變而不適用，「我跟他們說，你把話講出來，不是在批評，讓他們放下心防！」
當場拍板「玩真的！」不只提振士氣更催生新點子
下一場會議，他先請這些已放下心防的廠長發言，一聽完需要調整的制度後，他不是現場拍板決策，就是承諾一個月內改變，「就讓大家知道，你講的，真的會去改變，公司是玩真的！其他觀望的人才會願意把話講出來。」羅時銓說。
譬如，曾有廠長反映，升職的必要條件——英文多益分數，對於許多在生產線、平常用不到英文的技工並不友善。後來，羅時銓拍板決定，如果員工考取工作相關的國家證照，就能做爲升職考覈的加分，不會只因爲英文不及格，就無法升職。
甚至面對年資不到4年的資淺、新進員工，他也每月一次在工廠舉行「拾穗講堂」，讓年輕人有說話的機會。
這個活動不限制題目，員工可以挑選任何一本書或電影，現場簡報並回答聽衆問題。羅時銓的用意，除了讓年輕員工有表達自我的機會，更重要的是要讓主管階層，看到自己平常沒發現的下屬特質，例如，曾有人因爲回答問題沉着，讓主管們印象深刻，後來被提拔擔任生產課長。
這場「把話說出來」的運動，不只間接改變公司氛圍，更曾直接催生創新。現在新纖的3D列印線材事業，就是5年前一位加入公司不久的研發人員，當着自己主管與羅時銓的面，建議公司可以將工程塑膠事業的觸角，延伸到這個新市場，羅時銓也現場答應採購設備。
相較於國內許多成立半世紀的化工廠，由於公司歷史久、資深員工多，資淺員工少有發揮，升官也往往是論資排輩，許多人到50歲，仍升不到中階主管，「像新纖的幾位副總，不只都很專業，還很年輕，大概都5字頭上下，」何耀仁說。
當汽車業正面臨百年鉅變，石化業將可能迎來不用汽油的世界，這說明了，沒有任何產業能夠長治久安、一成不變。而至關企業未來命運的大轉變，或許，就是從讓公司裡的人願意把話說出來這樣的小地方開始。
《商業週刊1747期》