解構，才能重構

本文來自微信公衆號：王智遠，作者：王智遠，題圖來自：視覺中國

現在要開一家賣菜的店鋪，你會怎麼選擇？

有兩個檔口。A檔口在一個菜市場裡，B檔口也在菜市場裡，不過，旁邊還有兩個其他的菜市場。不出意外，大多數人會選擇A，因爲競爭少，賺錢機會多。其實，一些智慧型商販，會選擇第二個。

是不是有點奇怪？這件事就發生在我家附近，從那裡我學到一條寶貴經驗：問題，困在結構裡，解決問題，除了解決問題本身，還要跳出結構看事情。

爲什麼這麼說？跟你講兩個故事。

第一個關於買菜：‍

最近寫一條筆記，吐槽家門口的菜市場。意思是：周圍小店，都關門了。地產商不願意看到空着的店鋪，就在附近又開了兩個菜市場。我在想，開什麼不行，非要開菜市場？是不是故意的，還是爲了生存？

我還說，中國人做生意喜歡直接競爭，如果別人做得好，我們直接抄，國外做法不同，他們更懂得互補。比如：如果別人開了超市，他們會考慮做一些超市沒有的商品，或者，提供互補的服務，這樣大家可以一起賺錢。

這麼說，並非空口無依據，早些年還有一個經典故事：

這家超市是美國的Trader Joe's，1967年，由喬·哥倫布（Joe Coulombe）在加利福尼亞州帕薩迪納創立，目前，在全美有571家門店，遍佈42個州，是美國主要的連鎖雜貨店之一。他們賣的東西，跟別的超市不太一樣，要麼質量好，要麼是性價比綜合起來比較高。

所以，我開始思考：三個菜市場匯聚一塊，每個攤位都在賣相似的東西，怎麼還能賺到錢？直接競爭，最後不都得拼誰的價格更低，性價比高嗎？

很快發現，我理解有誤。

這幾天，趁着買菜時，故意和商販們聊了聊。一位老闆娘告訴我，進貨方式是“37原則”。30%的貨物是自己種植的，或者來自大棚，這部分商品不僅新鮮，成本低，利潤也相對較高；剩下的70%則從新發地市場批發來，這樣進貨能保持微薄的利潤。

比如：西紅柿，從通州永樂運過來，賣3.5元一斤。品質和市場上5塊一斤的差不多，客人買過一次滿意了，下次自然就回購了。

不僅是賣菜，大家都在努力積累自己的常客，攤位旁邊放着一個“加微信好友”的牌子，我們每天都會在朋友圈更新一下，週末還會組織團購，很多年輕人都願意預定。

嗯，明白了，原來在看不到的地方，挖掘利潤。

另外，我還發現一家賣魚的攤位特別受歡迎。他們與旁邊競爭對手，只隔着一家調料店，但顧客明顯更偏愛他們。

我好奇地買條魚，本來打算詢問原因。結果，店主賣完後問的話，給出了答案，他說：你打算回去怎麼吃？蒸還是煮？我說，蒸比較好，畢竟新鮮的。

沒想到，他緊接着給我提供幾根香菜，這種恰到好處的貼心，讓我覺得很有價值。

後來才理解，用戶要便宜，就不要爭論價格，應該把心思放在展現其他價值上，表面上看起來在直接競爭，其實是間接性競爭。

可是，這還沒有解決我三個菜市場在一起內卷的問題。

一個商販說，競爭激烈一直存在，三個在一起的優勢是，人流量大，大家買菜都來這，復購率就變高了，這種“集市效應”其實幫助大家把周圍更多的社區流量吸引過來了。

所以，問題困在結構裡，單一視角，往往會限制我們。

第二個故事：巧了，也在家門口旁邊。

這次在左手邊一條商業街上。以前這裡有很多店鋪，像晨光文具、麻辣燙、蘭州拉麪、餃子館、西餐廳和超市。這條街生意一直不錯，每天中午有很多上班族和農民工來這裡吃飯，晚上擼串的也不少。

但這條街店鋪有些老舊，需要翻新升級；無奈之下，有些商戶都搬走了。搬走前，我還特意去我經常光顧的拉麪館，吃了最後一碗麪。老闆告訴我，三個月後翻新完成，他們會搬回來。

聽起來是個好消息，時間飛逝，三個月過去了，有幾家商鋪按計劃搬回來，也有一些被羅森便利店和凍檸茶等新商鋪取代；可生意沒有以前那麼紅火，甚至幾乎沒什麼人光顧。

爲什麼會這樣呢？

我觀察一下，以前店鋪都是小店風格，門牌和整體風格都很樸實，像鄰家小店一樣，價格也親民，很容易吸引顧客。改造後，店鋪門牌變高了，這種高大的門牌，給人一種消費很貴的感覺，原來上班的人和農民工，都去了更遠的一條街。

圖釋：放棄小店形象後的一條街，拍攝於2024.7.28

我自己也去體驗幾家店，雖然價格並不貴，感覺卻明顯不一樣。所以，當龐大結構發生變化時，問題會被放大、或改變形態，導致只看到表面現象。

什麼是結構呢？可以想象成一棟房子的框架，決定着房子的形狀和大小，還決定房子整體功能。不同的情況下，“框架”或“結構”還掌握着事情的發展方式和最終結果。

結構表現爲物理形式，如：地產商對商戶門店的整改要求；也可以是經濟形式，如，我家的菜比你家便宜。

還可以是消費行爲的表現，比如：來我這買菜的多是年輕人，他們注重服務態度，不介意價格稍高。

商業街成功，很大程度上依賴於周邊人羣，並維持顧客的持續復購；對於左邊商業街來說，門牌和外觀的升級給人一種高端的錯覺，這種做法，忽視最關鍵的一點，即，沒有以周邊用戶爲中心的設計，導致實際效果並不理想。

對右邊賣菜的商業街來說，三個菜市場同在一塊，看似配置造成必然的競爭，實際上，“集市效應”撬動的周邊資源槓桿，無疑提升整個區域的商業活力。

因此，結構決定着問題的形成、發展和解決的方式。

結構裡藏着巨大的改變力量，學會怎麼識別並掌握結構，簡直像人生的一把金鑰匙。

教育使我們將不順心的事視爲“問題”，然後，忙着解決。實際上，創造某樣東西時，行動，是爲了讓新的東西誕生，這和解決問題的動機完全相反。

有時候，遇到棘手問題，第一反應是想馬上解決掉，這種急急忙忙的態度，往往沒什麼幫助，反而讓我們更煩躁。

愛因斯坦說過一句挺有意思的話：你不可能在問題產生的同一層面找到解決方案；聰明人是在解決問題，真正聰明的人，是在避免問題。

什麼意思呢？如果我們想要徹底解決一個問題，就要提升思維層次，換個角度看問題。

比如：賣菜的老闆、賣魚的老闆，單純地在價格上競爭，永遠都擺脫不了價格戰；他們成功地把關注點從價格轉移到了服務質量、顧客體驗上，就創造出了競爭優勢。

實際上，他們在利用這一點，只不過看不到更高視角。

系統科學家Russell Ackoff也分享過類似的觀點，他說：你認爲最好的做法是解決問題嗎？未必。最聰明的方法，是把問題轉變成非問題。

這意味着，要重新設計問題產生的環境，讓問題自己消失。這種處理方法不僅聰明，還能從根本上阻止問題再次發生。

說白了，真正的改變，是創造新的結構；結構發生變化時，面對事情的方式也會隨之改變，這讓創造重要的事物變得更容易。

要知道，所有重要文明進步，大多是通過創新實現的。

可笑的是，大部分人接受的教育不是創造性的；與我們通常的學習方式相比，創造過程本身是一種全新的結構，培養創新者的教育與大多數人的成長環境完全不同。

如果只把創造，當作解決問題的工具，那永遠也創造不出真正重要的東西；只有當隱藏的結構真正發生改變時，最小阻力的路徑，纔會自然指引我們達到目標。就像：河牀不改變，河水會繼續沿着原來的路徑流動。

哲學家維特根斯坦曾提到，不應該與現實正面衝突來改變現狀，正確的方法是，構建一個新模型，讓舊的模型自然過時。

這就意味着，真正的智慧不僅在於解決問題，在於以一種全新的方式，重新定義問題和解決方案；這種識別力可以讓過時的做事方式迅速變得過時，這就是戰略的成功。

當學會了結構思考，就不會再問“怎麼解決這個煩人的事”，而是會思考“通過什麼樣的結構，創造出我想要的結果”。

顯然，設計結構者是高維的。不過，設計結構和結構化，是兩個東西，前者代表創建一種新框架，實現最終目的；後者代表用系統的方法，分析並解決問題。

覺得過於理論？我舉個例子：

“個人品牌”，四個字很火。我一直不太願意談，因爲建立個人IP非常困難。

香奈兒創始人Coco Chanel說過：“風格是知道自己是誰，想要表達什麼，然後，對別人的看法不予理會（not giving a damn）。”

一個人的價值，是由願意爲你付出最高價的少數人所決定的。注意，是那些少數人中出價最高的，這個價格反映了你個人IP的長期價值。

拿商品來說：有些品牌因爲常年打折，許多消費者只在降價時纔會購買，從不全價購買；愛馬仕、香奈兒和LV非常保護品牌形象，價格一直在上漲，很少有公開的大規模促銷，其產品自身也具有投資價值。

以愛馬仕的Birkin包爲例，從1980年代初推出以來，每年的平均升值率約爲14%，現在已經被視爲一種投資品，其表現甚至超過了同期的美國標準普爾500指數。

Coco Chanel 說過：最勇敢的行爲是獨立思考，然後大膽地表達自己的想法。要做到不可替代，始終與衆不同。

對於年輕人，沒有足夠的經驗和見識，如何打造出IP？花裡胡哨的動作，會浪費掉更多時間精力，最終把自己降格到促銷廉價的品牌上。

提升和創造價值本身看似不難，也很難，實質在於三個循環動作：產品、作品、內容。

產品解決商業化的問題；作品和內容解決影響力的問題，但要持續產出有價值的作品，就需要深入行業、生活中，解決具體問題。

古典IP有很多。

老子，道家學派的創始人之一，“道法自然”，對中國乃至東南亞都有深遠影響。王陽明的知行合一，如同一個緊箍咒，影響一代又一代商人。

從偉大人物（IP）來看，他們將更多精力放在創造理論體系上。明白這一點，就會理解那些願意爲你出最高價的少數人，這個最高價，反映了個人IP的持續價值。

因此，想擁有高價值，必須要設計自己的結構體系，才能在競爭中脫穎而出。

你可能會說：“設計結構聽起來不錯，日常中，幾乎沒有機會去設計結構，總忙着解決一個又一個的問題，真的很難。怎麼辦呢？”

那就積累：結構性優勢（Structural Advantage）。

當你和別人做着同樣的事情，不管你多努力，最終，都會陷入爲“掌握系統權力的人服務”；你越努力，爲他們做的越多，爭取到自己權力的能力反而越弱。

要獲得真正的權力，需要不斷思考並實踐：“我如何能做出不同，佔據一個獨特的位置？”這要時間和耐心。因爲有了差異化，更容易在競爭中脫穎而出。

比如，3—5年的機會不會有人和你爭。原因有三：

一，大多數人沒有足夠的資源堅持；二，機會在短期內可能看不出效果，不會立刻反饋給你成果；三，人們在不確定時，會尋求安全感，他們常常會問周圍人：“你怎麼看這個機會？”來增加自己的信心。

我注意到，有些朋友折騰幾年，還是原地踏步。他們犯了一個大錯誤：從沒考慮過，在哪些方面能建立起持續增長的優勢。

他們常常幻想着，沒有任何優勢，就能單憑努力就超過競爭對手，獲得巨大的回報。

每個人構建“結構性優勢”起點不同，可以從自己的興趣和特長出發，無論多小，只要能積累，就能在選擇的領域裡，逐漸積小爲大，越來越容易。

所以，可以思考一下，五年後，想在哪裡？這是設計結構的最好方法，從經營角度，同樣受用。‍‍‍‍‍‍‍

問題，困在結構裡。

解構，才能重構；只有識別出龐大的結構，才能察覺到隱藏在當中的細微問題；一旦明白問題所在，就能夠逐步解構一切。願你擁有跳出問題，看結構的能力。

本文來自微信公衆號：王智遠，作者：王智遠

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