培訓是教炸藥包怎麼捆，不是怎麼當元帥
華爲的員工培訓一直被業內津津樂道，是現代企業培訓的標杆。在很大程度上，華爲員工培訓的成功跟任正非的人才培訓觀點密不可分。在任正非看來，培訓要以實踐爲基礎，以接地氣的內容切實讓培訓成功落入員工的工作中。華爲的培訓文化遠不止於此，還有哪些可以借鑑的內容呢？
來源：藍血研究（lanxueyanjiu)
俗話說：活到老，學到老。
企業在發展過程中，對於員工的培訓已經成爲必不可少的管理路徑。很多培訓追求逼格，看似高端的概念、煞有介事的模板，培訓後只留下一堆筆記，無法落地。
任正非對於華爲培訓人才的很多觀點：
沒有實踐就沒有培訓，將軍不是培養出來的，教精神、教方法論重於教知識.....
讀完本文，以後不要再讓培訓費打水漂。
01
沒有實踐就沒有培訓
培訓要從實戰出發，學以致用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎麼捆，怎麼拉導火索，不用講怎麼當元帥。學習不要讀書破萬卷，讀書破萬卷反而懂得不深不透。我認爲要讀書破萬遍，公司公佈的很多文件，是高層智慧，是反覆多少遍研究出來的。
所以有機會就要多讀公司文件，要反覆讀，一個星期一次行不行？讀讀你就明白了。
如果以後要當將軍管理整個隊伍，你先看看別人是怎麼看待整個問題的，一遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了。
培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計，誰培訓了鄧小平，誰培訓了毛澤東？最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。老師不講你就學不到，你怎麼超過老師？所以要貫徹人人是老師，人人是學生，要講平制。
如果不自我提高，甚至重複犯同樣的錯誤，那麼再對你培訓也沒有意義。
很多人會實踐，如果沒有理論的實踐，實踐一百次還是實踐，就是大工匠。只有工程師行爲可以批量生產，工匠不能批量生產。
實踐經驗如果不經過理論昇華和總結，這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。所以我們在學習教育過程中，老師要強調去實踐，學生要從實踐中提升到理論。
02
將軍不是培養出來的
選拔與培養本身並不矛盾，沒有說選拔就不培訓了。那麼辦中學幹什麼，辦大學幹什麼，我們的高考不就是選拔制嗎？選拔制並不排斥培養。開發課程，讓有意願員工自我學習，鼓勵進步。
培養不是等待被培養，而是自我培養、自我成長。
對選拔上崗的幹部，重點培訓，有針對性地查漏補缺，他們受到特別的關愛，不收他們一分錢，別人會心態不平衡，這叫有償培養。
要改變過去“單點輸入”的培養制，在幹部選拔的過程中，觸發有針對性的培養。
我更支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的。一個月兩個月就夠了。
學一點、學個方法就上戰場，我們有個平臺，告訴你可以在網上學習，然後你認識幾個老師，網上及時交流。關鍵是交給幹部怎麼具體做事。
培訓不要太高檔，關鍵是教會幹部怎麼做事。
現在我們很多的高級幹部不會具體做事。你們抓潛力開發，事都不會做，怎麼開發潛力。
公司講“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，爲什麼？主要鼓勵培養踏踏實實的作風。既然你有大的好建議，你本職工作早就做好了，早就發現你了。
因此所有的培訓都要轉到具體工作上，要和任職資格結合起來。
我認爲現在很多培訓中心的培訓方向都很偏，都是在培養跨世紀的美國總統。要抓做實，如果聰明人太多，而聰明人不做實，最終的結果就是把公司的前途葬送了。
各個幹部都要配合培訓中心，一定要把整個培訓方式調整過來，要學以致用，不要學天橋把式，練是爲幹，而不是爲了看。
03
幹部培訓要講究務實
華大還是要堅持案例式的教學，案例有兩種，一種是故事化的案例，讓學員更容易看懂教材，另一種是表格化的案例，可以幫助學員更好地掌握科學的方法，直接用到實際的工作裡。
我們公司很多高級幹部根本不學習公司文件，他們是憑着自己的經驗在幹活，這樣的幹部是一定會被淘汰掉的，不淘汰掉公司是沒有希望的。
EMT做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華。
但我們的幹部根本沒有認真學習。所以，400多個EMT文件，一個個考，考不及格的高級幹部不能調待遇。就是說高級幹部可能處在淘汰的邊緣上，一定要有這個看法。
大家以爲勝利了，以爲有功勞了，自己的屁股就坐穩了，我覺得沒有這回事。
我們現在高級幹部有些是不學習的，只督促基層員工學習。所以現在很多基層員工都上升成高級幹部，而在座的很多高級幹部可能要從這個舞臺退下去。
04
從實戰出發，學以致用
知識是平面的，它對事物的理解重在共性。你想想萬千事物歸納出的知識，他的實用性有多少，而工作常常是個性的。
因此，從學習案例入手，是知識能力比較強的人的一種認識客觀規律的方法，會使你進步較快。
我們要善於總結，每一次總結，就是你的綜合知識結了一次晶。就像漁網一樣，每次總結都是做了漁網的一個結，一絲一絲的知識，就有一個一個結結成了網。
誰的結多，誰的網就大，誰的網大，抓的“魚”就多。
不光是成功要總結，失敗也要總結。
讓一線有實踐經驗的老員工飛回來講案例，保證培訓效果；裝機實習不限定地區，哪裡有條件就在哪裡做；要加強技能考覈，要強調背標準，先知其然，迅速上崗幹活，有時間再知其所以然。
同樣一個項目，多開戰前談論會，多開事後總結會。
戰前事後研究了是這麼做的，戰後總結的時候再拿出來討論一下，這兩者有多少重合度，沒有重合度或者有重合度都說明你的學習，有這麼兩三次就進步很快了。
現在我們不缺項羽之類的勇猛之士，爲什麼不能產生真正的將軍？因爲我們不給這些草莽英雄以制度化、規範化的作業方法的教育。但這些培訓，不是從任何西方課本中下載的，而是要結合我司的實踐。
要活學活用，急用先學，系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。
所謂高質量的人力資源，就是在合適的崗位有合適的人，而不是在不合適的崗位用一大堆博士。
這些年來我們關於高質量的概念全是錯的，什麼優中選優，選那麼多優來幹什麼。核心工程隊要穿透到所有的地方，培養出幹部來，這些幹部就成團成團地走，一個地方、一個地方地改進，再滾動改進。
人力資源部要主抓核心工程隊人員的培養、建設、幹部選拔等日常工作。
搞不明白的課程，就到外面去請一些高手來講，我們的員工很容易就學明白了。稀裡糊塗地實踐，是不可能煉出“真經”來的。學習實踐，重在領悟，而不是重在過程。
規範的學習與認真去實踐相結合。學習和理解已經總結的寶貴經驗，並在實踐中驗證和體會，進而積累和凝結自己的經驗，這纔是有價值的實踐。
05
最有效的培訓方式是訓戰結合
培訓，就是培養在前，訓練在後。只培不訓如紙上談兵，只訓不培如無本之木。華爲公司在訓戰結合方面做到了極致，任正非把華爲大學定位成“訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力”的地方。
華爲的場景化培訓借鑑於乒乓球員訓練，呈現出3點特徵：
1、基於現實業務提煉典型業務場景和戰例，使訓與戰保持高度的一致性和匹配度；
2、戰例是被證明有效的“打法”（對應的解決方案）和工具模板，或者是可廣泛借鑑的經驗教訓，確保將培訓中所學快速複製或借鑑在實戰中；
3、快速總結、迭代典型業務場景及其“打法”，形成可複製的流程、工具、模板，降低業務對人的依賴。
華爲大學裡，老師都是在前線打過仗的奮鬥者，所有的培訓評估依據只有一個，那就是這場仗是打贏了還是敗了。
還是前面說的那句話，不能讓培訓流於形式，要用實戰去檢驗。
正如有一位培訓專家說：培訓體系是副產物，真正有價值的是在這個培訓體系形成過程中所做的實踐、產生的價值。