商業故事丨裁員“賣子”背後，聯合利華艱難轉身

21世紀經濟報道記者 陶力 上海報道

當業界陷入低迷時，“瘦身”是巨頭們脫困的首選戰略。但能否奏效，則各不相同。

近日，有消息稱，聯合利華已獲得俄羅斯政府委員會的批准，將其在當地的業務，以約350億至400億盧布（3.95億至4.5億美元）的估值，出售給俄羅斯商人阿列克謝·薩加爾（Alexey Sagal）旗下的化工集團Arnest。

這只是一個縮影。聯合利華還決定於今年年底前，結束其在津巴布韋市場長達80年的直接運營，過渡到依賴當地分銷商的商業模式，此舉延續了聯合利華在一些非洲市場縮減業務的運營戰略。

不僅如此，全球範圍來看，聯合利華也正處於大刀闊斧“減負”階段，裁員、關停工廠、削減品牌、高層人事變動等一系列舉措，能否爲聯合利華帶來新的增長點？依然值得關注。與此同時，這也意味着消費行業，更大規模的資產交易和市場整合浪潮或將隨之而來，老牌外企在複雜國際環境下如何重塑自身定位？

中國區失守

聯合利華官網顯示，自去年10月以來，有一半以上的領導團隊發生變動。其中包括首席財務官、首席增長營銷官、家庭護理業務集團總裁、美容與健康業務集團總裁、首席人力官、營養業務集團總裁、冰淇淋業務集團總裁。

在生產力簡化、人員業務重構的背後，是對業績的更高要求。在重返聯合利華8年後，到了聯合利華中國區總裁兼美妝與健康北亞區總經理瞿巍說再見的時候了。這位快消老兵於1998年加入聯合利華，工作11年後他曾跳槽到達能，此後又重回到了老東家。

瞿巍的繼任者同樣陳戈同樣來自快消行業，2019年之前，陳戈在卡夫亨氏工作11年，擔任過多個領導職務，包括大中華區商業總裁。2019年7月，陳戈出任菲仕蘭中國總裁，至今5年零一個月。

根據公開信息，陳戈出任聯合利華中國區總裁兼美妝與健康事業部中國區總經理後，她將直接向聯合利華美妝與健康全球總裁Priya Nair彙報，這項任命從8月15日起已經生效。

陳戈到來之時，她將要掌控的聯合利華大中華區正面臨着一場新的變革。瞿巍爲她留下了兩道新命題：其一，2024年財報數據中，中國市場銷售額呈現中個位數的下降，而其他區域市場仍處於增長中；其二，聯合利華正在被日益崛起的本土對手包圍，除了飲食策劃外的其他品類何去何從？

財報數據顯示，聯合利華2024年上半年營收311億歐元（約合人民幣2441億元），同比增長2.3%；基本營業利潤爲61億歐元（約合人民幣477.7億元 ），同比增長17.1%，基本營業利潤率增長至19.6%。

具體分區域來看，上半年，亞太非地區基礎銷售增長3.5%，其中銷量增長2.4%，價格增長1.0%。中國市場出現下滑，也反映出了集團大部分產品類別的市場增長疲軟。

一方面，是國內消費動力不足，另一方面，也與其品牌定位老化不無關聯。

“其實現在外企換帥發生在各行各業，核心問題是外企在中國遇到挑戰，中國市場失守了。”一名曾經在聯合利華中國區工作多年的管理人士在接受21世紀經濟報道記者採訪時一針見血指出，10多年前，一開始外企有很多西方國家工業化的流程，這些方法論都是公式化的，曾經被證明很成功，統一的思想和行爲，也比民企更加有效率。但是，現在市場已經變了，從電商的蓬勃興起開始，消費者的行爲習慣已經發生了根本性轉變，再用舊的方法就很難靈活運用下去。

爲什麼現在會失效？“從電商興起開始，那些舊的優勢就失效了。眼下的行業是各憑本事，靠創新。吃老本很難，過去10年，所有的外企管理者陷入兩難境地，變化很快東西不受用。”她坦言，要將中國的背景去給全球總部講明白很難，會直接導致後面一代的經理人壓力增大。也就是，你怎麼定義中國市場對於總部的價值？

重新去講中國故事，這是一個新的開始，也是難題。

減法瘦身

作爲快消行業巨頭，自2022年起，聯合利華就宣佈了重組，將原有的三大板塊擴充爲五大板塊，分別爲美容與健康業務、個人護理業務、家庭護理業務、營養業務和冰淇淋業務。它們的業績佔比分別爲21%、22%、20%、22%、15%。

結合近四年的業績表現來看，除了2022年集團業績實現14.6%的雙位數增長以外，2020年、2023年的全年業績均呈現同比下滑。

尤其是在佔比重要的中國市場，其業務正面臨來自新興產品的激烈競爭，尤其是在快速消費品領域。隨着用戶需求的多樣化，以及產品功能更加細分，從洗髮水、沐浴露再到穀物、牛奶甚至調味品，新的產品層出不窮，也催生了一大批新型創業公司，它們藉助天貓、淘寶直播、抖音、小紅書等平臺快速崛起。

這些產品在銷售排行榜中漸漸有了一席之地，對傳統消費品牌也構成了潛在威脅。

進入2024年，聯合利華“瘦身”舉措不斷。

3月，宣佈剝離包括夢龍、和路雪在內的冰淇淋業務，預計在2025年底完成剝離；6月，完成出售個人護理板塊旗下Elida Beauty業務，包括Caress、Ponds旁氏、Impulse在內的20+個非核心美容和個人護理品牌；7月，出售淨水公司Pureit並徹底剝離淨水業務；近日又擬出售其2015年收購的高端護膚品牌Kate Somerville（凱詩薇）和REN。

這意味着，對於人員的精簡也勢在必行。半年來，聯合利華在全球範圍內陸續開始裁員，這一數字預計超過7500人，也是近5年來最大規模的裁員。

“總的來說是股價壓力迫使公司進行拆分和重組，管理層將區域有限的架構改爲品類優先的架構，將市場和研發放在第一位，希望可以共享經驗和成果，降低區域重複研發和開發的成本，但是並沒有減少區域或者國家層面的崗位，導致人力成本上升。”聯合利華一名在歐洲工作的內部人士告訴21世紀經濟報道記者，尤其是冰淇淋業務拆分，主要是全冷鏈管理的業務成本高，因此裁員可能主要是管理類崗位。

他還透露，因爲法國是歐洲的重要市場，規模較大，因此受裁員的影響不大。“其實也不擔心改革帶來的裁員，因爲法國對僱員的裁員、失業等方面的保護非常完善，除了一次性支付的費用，還有長達兩年的失業保障。”

不過，對陳戈來說，雖然中國區域沒有大規模裁員，但其業務也並非高枕無憂。至少，聯合利華還必須追擊巨頭寶潔和一批國內的後起之秀。

日化難題

“強勢營銷、大品牌、控制經銷商”這三大要素曾是外資品牌進入中國市場的三板斧，這一方法論屢試不爽。

過去多年，無論是寶潔還是聯合利華，在中國對品牌營銷的支持是跟業務量成正比的，市場規模較大的低端大衆產品自然獲得比較多的廣告預算。

在這樣的原則之下，他們的大衆產品，曾以前所未有的廣告密度，從電視屏幕上轟炸中國消費者的視覺神經，尤其是在各大衛視黃金時段。而如今，消費者的視線從傳統媒體轉移至了各種新興平臺。再想回到C位，並不容易。

以寶潔公司爲例，雖然寶潔公司在2024第四財季大幅增加了廣告支出，但由於該季度有機銷售額增長僅 2%，其業績仍未達到預期。在截至6月30日的這一財季中，使廣告支出比去年同期增加了約6億美元。

聯合利華首席執行官司馬翰（Hein Schumacher）此前也透露過，上半年公司對品牌與營銷投入增加了近7億歐元，其中85%分配給了“強勢品牌”，這30個品牌在上半年實現4%的銷量增長，目前佔聯合利華營業額總體約75%。其中，16個品牌年銷售額超過10億歐元，包括家樂、和路雪、夢龍、好樂門等在中國市場知名的品牌。

但是，廣告的增加，也未必能帶來相應的銷量。整體來看，價格上漲，銷量下降，也是聯合利華近年來的業績難題。

2023年全年，聯合利華在發達市場主要以價格驅動增長，潛在銷售額增長2.8%，其中銷量增長0.8%，價格增長2%。佔營業額59%的新興市場主要以銷量帶動增長，銷售額增長5.1%，其中成交量增長3.8%，價格增長1.3%。

“對於所有的品牌來說，必須要重視品牌建設，來重新貼近消費者，加強與消費者之間的聯繫，而不僅僅是主打那些以銷售爲主的廣告。同時，還必須做好全渠道規劃和佈局，針對不同的渠道和不同的消費需求提供相應的適合的產品組合。”貝恩公司資深全球合夥人布魯諾 (BrunoLannes)認爲，從長期趨勢來看，消費者會變得更加謹慎，且更重視商品對自己的真正價值。

而聯合利華現在正在做的事情就是，對主推產品、促銷策略進行調整。去年7月，聯合利華與拼多多共同啓動了“超級品牌日”專項活動，旗下品牌悉數參與了拼多多大促。

4月23日，聯合利華美容與健康事業羣總裁Priya Nair、中國區總裁Frank Qu等全球高管團隊一行還到訪拼多多，雙方都表示將在用戶洞察、產品創新、品牌營銷以及供應鏈升級等領域繼續加深合作。

此種積極舉措，在頭部品牌裡並不多見。當然，其最終目的，仍然是瞄準了平臺流量。

“很多外企還在用20年前的思路做產品。認爲國外賣的還不錯的產品可以直接複製到中國，並沒有明顯差異化。你花了很多時間去做新品，但是不對消費者中國人的胃口。”在另一名資深快消行業人士看來，以往的成功，是因爲用戶需求比較簡單，很多領域甚至處於空白，強有力的品牌溢價還能獲得市場。而現在的品牌要有價值觀、身份、定位，它需要一羣人一起投入去做纔可以打動人。

“GAP”戰略

眼下，中國市場依然有着很大的機遇。如何重新找到定位，重新吸引年輕一代的目光，至關重要。尤其是電商佔比如此高的背景下，消費者認識品牌不再是通過硬廣和貨架，而是品牌傳達的情感和精神。

這一變化，品牌無法忽視。就在陳戈上任後不久，聯合利華首席執行官司馬翰（Hein Schumacher）就來到了中國市場視察。隨後，他在社交媒體上發佈了這趟中國之行的感想，言語之中流露出了一些樂觀的情緒。

“就營業額而言，中國是聯合利華的第三大市場，對我們具有巨大的戰略意義。”司馬翰談到，看到許多品類的消費支出都在放緩，但這也是新的機會，“讓我們的品牌以嶄新的方式打造出獨一無二的優勢，滿足消費者不斷變化的需求、期望和習慣，併爲他們的消費提供更多價值。”

同時，他並不認爲未來兩年經濟會像過去那樣出現雙位數增長，未來增長速度將會是平緩的。這也印證了他上任以來實施的“增長行動計劃”（Growth Action Plan，簡稱GAP）。

回到戰略層面，包含了三個方向，即加速增長、生產力與簡化和績效文化。圍繞這一思路，聯合利華還在不斷剝離邊緣業務，並在健康消費方面加大投資。今年4月，聯合利華旗下的功能性補水沖劑品牌Liquid I.V.已經正式進入中國市場。日前，聯合利華通過投資部門Unilever Ventures參與了美國企業Create Wellness的A輪融資。

毫無疑問，想要在新的領域打開空間，提高市場競爭力，聯合利華的“GAP”戰略仍然任重道遠。

凱度集團大中華區產品兼運營董事總經理王磊在接受21世紀經濟報道記者採訪時認爲，在如今媒介日趨碎片化的社會環境下，構建強大品牌的難度越來越大。相較於10年前，成爲一個好品牌的可能性是在逐漸降低的。

如何進一步實現本土化？這是外企面臨的重要課題。“特別是在如今中國市場日益多元化的背景下，消費者的購買行爲出現了一些新的變化。他們不再只追求奢侈品或者海外品牌，而是開始更加註重品牌的價值感。”王磊進一步指出，這種所謂的“平替”現象，使得一些過去依賴於溢價的外企品牌，面臨着如何維持價格優勢的困擾。

這個問題涵蓋了許多品類，包括汽車、服飾等，對於這些外企品牌來說，如何應對這個變化，無疑是他們當前的一項重大挑戰。