商業週刊／一家賣泡芙的店 創新力竟跟Line齊名
▲正式推出ZakuZaku棒棒泡芙前，Bake重做不下百次，才確定最終販售的版本，目前它在臺灣已有3間分店。（圖／商業週刊提供／攝影陳宗怡）
文／呂晏慈
兩份棒棒泡芙！」新光三越信義新天地A11館一樓，一款棒狀的甜點，讓不少甜點控排隊搶買。撒滿烤杏仁粒的餅皮中，包裹着卡士達內餡，外熱內冰，它，是從東京來臺的人氣甜點——ZakuZaku棒棒泡芙。
棒棒泡芙2016年12月底在臺灣開幕，連續9個月每日完售2500支，若以單價88元計算，單季就可創造約2000萬元業績。背後推手，正是來自日本的糕餅公司Bake。
2013年成立、隔年2月開設第一家店鋪的Bake，其創辦人長沼真太郎，剛獲頒日本經濟新聞社「日本創新獎」。過去得到這個獎項的，有催生Line的前執行長森川亮、本田飛航公司總裁藤野道格等。
一家賣甜點的公司，如何以不到四年的時間，就能顛覆日本糕餅市場，創新度甚至與Line同名？本刊獨家專訪Bake總裁西尾修平。
這是一羣甜點外行人，用科技業經營方法顛覆甜點業百年傳統的故事。
創辦人長沼真太郎自承，Bake能崛起的關鍵是：把科技公司小米公司視爲模範。
Bake跟小米當時的困境相似，都須在最擁擠，且大品牌環伺的市場，找到破口。
Bake在東京自由之丘崛起，這是方圓一公里內坐落百家以上甜點店的激烈戰場。在這個甜點王國裡，市場多以百年老店掛帥，並且主打明星主廚，其他小型的甜點品牌，則常遭遇如葡式蛋塔的命運，一次熱潮過了，公司也銷聲匿跡。
Bake看到小米從網路先聚衆、培養粉絲的做法，於是聘請總編輯與行銷團隊，透過內容聚集甜點控們；其除了宣傳自家品牌，也經營介紹其他甜點名店的網站Cake.Tokyo。
此外還成立甜點Openlab（編按：開放實驗室），把關於烘焙的科學知識分享給同業知道，又跟索尼Life Space UX團隊合作，結合甜點及科技體驗辦展覽。
當甜點迷羣聚後，他們如同小米手機團隊一樣，會透過米粉的回饋，去改善商品。例如Bake推出起司塔時，也透過粉絲回饋︱︱如大家反應塔皮應該製作更薄一些，口感會更好︱︱去加以改良，形同「共同創造」的氛圍。
老店：新品主廚說了算他們用科技AB測試法決定
但，線上聚衆只是開始，他們要在最短時間內，在大品牌羣聚的甜點市場中突圍，在線下的做法，也必須與衆不同。
與傳統甜點店95%成員皆烘焙業出身不同，Bake 200名員工中，約150人出自科技、設計或其他產業。
過去，在強調匠人精神的傳統甜點店中，主廚是唯一權威。但在Bake內，西尾修平說，新品牌商品要推出，必須符合「80%法則」，這代表10名消費者中至少要8位都喜愛、願重複購買該產品，纔可過關。
他們導入科技業常見的A/B 測試（A/B testing），針對甜點的口味及包裝，去測試不同版本的效果，才做決定。甚至，他們還直接找上分子料理專家合作，分析市面上「具備匠人氣質」的甜點，研究該用多少百分比蛋白的小麥粉、具備什麼化學結構的蛋奶糊，才能使餅皮有鬆脆的口感。
「美味是可以用科學跟科技去衡量的，」西尾修平說。
「我認爲要追求貨真價實的甜點，並不是身爲經營者的甜點師傅，一定得有名不可，」長沼真太郎過去接受媒體採訪時談道。有意思的是，他自己就是北海道甜點名店二代，在網路公司任職過，對傳承家業並無興趣。
他看透，許多的老牌名店會由明星糕餅師傅累積人氣，再僱用其他師傅製作甜點，進而可售出高價商品，他反其道而行，認爲自己可用科學方法帶來革命。
同業：系列產品越多越好他們一個品牌，只賣一商品
用科學方法做甜點已違背常識，接下來，Bake推出的每個品牌，還只賣一種產品！例如Bake Cheese Tart海內外44間店鋪，皆專賣現烤起司塔，沒有其他類型的甜點。
一品牌、一商品，非市場行規。品牌價值累積不易，需要大量投資，因此業者除主打商品外，多會推出系列產品。
「（一品牌一產品）最困難的是，不給自己留下後路，因爲不是贏就是輸，」西尾修平坦言，「專心投入在單一產品中，如果失敗了，這個品牌就垮了。」
Bake看到，在今日選擇過多的時代，品項簡單能讓社羣行銷易聚焦，且其因爲原物料項目簡化，採購時更有優勢，甚至可減少人事訓練的難度。例如其他點心店人事支出通常佔18%至20%，但它僅佔10%左右。
此外，成本下降也反映在售價，別人賣300日圓的產品，他們賣200日圓一樣有賺，會更具市場吸引力。
「在來客數跟客單價比較高的地方，比如說百貨公司、捷運站、明星商圈，它能『以小搏大』，」高雄餐旅大學烘焙繫系主任廖漢雄分析。Bake主打外帶甜點，比起內用，店坪效高，這讓它得以快速攻佔黃金通路。
這家甜點店還巧妙的結合這幾年崛起的街拍風潮，引入起司塔品牌的臺灣和園國際總經理蔡威華透露，進駐新光三越南西三館前，其特別調查目標客羣的身高，訂製高度、角度都有規範的架子，並設計產品陳列及燈光效果，讓客人一眼看過去就完美、隔着玻璃拍照也不反光。
「我們公司對於非效率投資（成本大、效果不明顯的投資），非常重視，」西尾修平直言，包含設計店鋪、包裝，都會不惜成本去做。
上述非正統的做法，其實也爲Bake的經營帶來了正向循環。
消費者在黃金地段接觸到現做商品後，透過街拍上傳，能讓Bake的社羣聚衆，之後其社羣又會持續傳送新的品牌商品訊息，因爲主題鮮明、記憶點高，又能滿足消費者喜新厭舊的心態，進而刺激其埋單新的品牌。
西尾修平說，他已訂定一年推出一至兩個新品牌、拓展海內外至少30家新店鋪的目標。而針對各個品牌的投資基準，也有套評估方式：品牌收益性及效率性必須維持，若某店鋪資產報酬率低於20%，就會轉換成其他品牌。
從小米精神出發，Bake築起競爭的護城河。如一品牌一產品，恰巧符合現代人有「選擇障礙症」，希望減少選項、避免困擾的消費傾向。但對其他坐擁數十年曆史的甜點店來說，削減原來長銷商品，形同自斷手腳。甚至，其用科技方法去發展甜點，也形同威脅甜點明星主廚的權威，這讓老店很難仿效。
當然，新進者要仿效其模式並非無可能，這也是該公司在這四年內快速到海外擴張，甚至準備上市的關鍵原因，他們認爲，此舉可以擴大其經濟規模。Bake自2014年開設首店後，至2015年營收就已達35億日圓（約合新臺幣9億3000萬元）。
一個網路公司出身的創辦人，用一套在科技業看來已不新穎的手法，卻顛覆百年傳統的日本糕點界。Bake的故事讓我們看到，只要你敢於用新視角去看市場，加上網路的加持，現在，正是進攻的最好時機！