外商出身＝品質保證？　空降外商資深主管拖垮整間公司

▲外商看似飛黃騰達，但並不能全盤套用到本土企業上。（示意圖／取自免費圖庫pexels）

生活中心／綜合報導

許多人對於外國的文化相當憧憬，甚至認爲外國的月亮比較圓，甚麼都比較好，但真的是這樣嗎？數位行銷達人織田紀香分享過去經歷，曾經有公司請了外商資深主管來擔任總經理，希望能改變公司積習已久的文化，但過分的要求和拒絕理解舊有文化，導致人事大風吹，最後幾乎搞垮了整間公司，待過外商，不能代表絕對的能力。

紀香提到，當時公司來了位知名外商資深主管，新官上任三把火，第一把火就是把所有一級主管全叫到會議室裡，將他對企業的期望、計劃全部丟到投影片上，2個小時裡搭嘉聽他口沫橫飛說着，彷彿他已經在這工作好幾年，試圖透過對於營運公司的想法，讓主管們認識他，並且接受與理解他的專業與經驗。

第二把火緊接在會議之後，第二份投影片丟出來，滿滿都是數字目標，營運績效目標大剌剌地寫上「年度營收成長目標150%」、「成本支出至少降低30%」，相關部門主管看到之後互相傻眼，沒人知道這目標從何而來，也沒人知道降低成本背後的運作道理。

第三把火，外商資深主管提出幾大方針，包括「部門人事精簡、非必要開銷減半、工作全部上報、作業流程標準化」，但明明是一間標榜新創精神的公司，卻頓時好像進入工作作業與管理的時代。

▼外商主管不顧原有文化，自行決定走向。（圖／達志／示意圖）

燒完整整三把火後，外商資深主管開心的介紹自己過去的豐功偉業，但底下的主管也透過羣組私聊的方式議論着他的事蹟，其中一位主管發訊息寫道「講得那麼好聽，那是過去公司大，靠着企業光環，恰巧走到風口上被吹了起來，又不是他自己做出來的功能或貢獻」立刻又有人呼應「知名外商嘛，恰巧碰上起飛的時機點，市場又都這公司獨大，誰能跟他們競爭」羣組內瀰漫着這類氛圍。

外商主管正式就任總經理後，先是要求各部門主管，把各項工作做成流程圖，將每一個工作項目會怎麼串接、關聯，各個工作階段又會怎麼處理，全給流程化，後來又私底下一個個約見主管，打著名義說要談談流程化的方法，但有人詢問建議時，他卻說「這是你的問題，怎麼會拿來問我呢？」

三個月後，總經理對於公司日常營運的事務有一定程度瞭解，並開始定期召開經營會議，但他只要求報告「部門績效達成狀況、遇到問題與解決方法、需要跨部門協助之項目」，然而首次開會，第一個主管報告完，他立刻跳出來質問「目標你訂的，沒做到怎不想辦法？現在還差很多要如何補回來？」，並越講越氣「你給我想辦法，目標沒達成，就是要告訴我怎麼做到，清清楚楚告訴我可以做到的方法，我不想聽你講一句再做就是了！」讓主管面色鐵青，話也不回的不想理會。

後來第二位主管報告，一樣距離目標還差一些，總經理再次展現不悅「你部門表現不佳的話，小心你工作不保」，結果這場會議之後，他算是跟整間公司的一級主管們正式開戰。

▼主管不聽下屬意見，只要求目標數字，逼瘋員工。（圖／達志／示意圖）

紀香提到，有些稍微有心的主管想要解決問題，因此主動去找總經理，也是其中一人，心中多少抱持着對工作的熱情，但一踏進對方辦公室，總經理就說「講重點，我沒時間多聽你說，要就告訴我你打算怎麼做，我覺得可以就做，不可以就想別的，別拿我的時間來跟你討論」聽到這裡，都還沒來得及開口，就已經決定閉嘴，因此只想講幾句原先準備的資料，結果講完總經理就立刻回「你想做的事情是絕對不會發生，去給我想別的，不然請你來做什麼？」

後來每一位去找他的主管都遇到同樣狀況，他不想了解也不想參與主管正在做的事情，只想看到數字目標有按照當初訂定的呈現，「討論」不在他的負責項目裡，跟他開會，永遠都是「你告訴我怎麼做，我來告訴你可不可以，不要問我要怎麼做，想辦法的人是你不是我，我的時間不是用來跟你想事情、想方法，而是要用來做我該做的。」所以，大家習慣不再找他談，也被戲稱爲「無腦數字天王」，公司越來越多大小事沒有人想對他講，也不願意跟他多談，但總經理仍然對自己管理公司的一套相當自滿。

時間又過了2個月，無法與他相處的主管一一離職，連帶着相關部門員工也跟着走，但他仍不以爲意，因爲這些人的離開，剛好爲他帶來機會，因爲他的行事風格，造成落實命令上的許多障礙。身爲總經理又即將面臨每季一次的董事會，績效不僅沒有提升反倒下降，正當坐困愁城時，人員離開替他注入了一劑強心針，一來他可以把問題責任歸屬轉嫁給已經離開的員工，二來可換掉績效不彰的員工，招募他自己的老班底進來。董事會結束後，果不其然，他平安度過董事會，也汰換掉「無法適應他工作文化的人」。

由於不聽從的人少了，總經理開始有了絕對主導權，下面的人開始難以對現況提出任何看法，雖然這就是他想要的，然而部門與部門之間的衝突與矛盾持續升溫，而公司在他的領導之下，越做越短線，因爲他失去了看待長期績效的耐心，內部職員也對他沒有信心，只剩下招募他進來的董事長還相信他能夠有一番作爲。

由於公司每況愈下，他在第二年初即下達雷厲風行的命令，每位主管只有3次未達標的機會，不達標就離開，而且走之前還得開除部門裡績效最差的人，用以節省人力成本，這樣的狀況讓紀香無法理解，因此找上董事長想獲的開釋，但董事長也沒能給他一個明確的答案，只是說主導權不在他身上，只能尊重。

三年後，這位總經理離開了，理由是有更好工作機會，但對於還留在崗位上的人們而言，剩下什麼？剩下一團爛攤子，一堆無解的破碎文化，更甚者，部門之間的矛盾及衝突加劇惡化。對他來說，或許這間公司只是一份工作，可是對那些曾經相信這公司的人，這是一份人生未來重要的事業。

總經理那套外商的做法，無法套用到本土企業之中，可最高經營者卻因迷思外商企業品牌光環，忽略最根本要做好的事情，其實不是靠一位總經理就能改變，而是應該先從瞭解與定義問題做起。這位總經理不曾耗費心思瞭解公司狀況，只仗着過去外商經驗，靠多人多責多分工的觀念，將責任層層下放到每位員工身上，而他僅需要做最後的決策即可，不需扛下任何道德上的責任。

公司3年後面臨倒閉，不得已被迫轉型，員工們也早就鳥獸散，沒有人對這公司還有任何一絲留戀。經營企業不能只靠要求與命令，還得真正花心思鑽進每個部門之中，理解人們在做什麼、不該做什麼，再收集想法與資訊，分析消化過後給予適當的建議及方向，這才能夠慢慢將一個企業的文化，從下到上慢慢做到融合。

▼織田紀香。（圖／翻攝自IG）

紀香離開前，董事長告訴他「企業經營不善也是一種學習，我不是全知全能的神，我也會犯錯，很多事情我僅能邊做邊學。」但他反駁「代價就是數百個家庭、數百個期望、數百個原有過的美好、數百個辛苦累積出來的優秀人才，在你學習過程中，被當成籌碼消耗掉了，即使你是最大輸家，可卻將我們所有人給賠光」、「天下多難事，就怕無心人。想撿現成的人多，願意耕耘的少，你又分得出誰在插秧，又誰只想收割？炎炎日下揮汗耕作的人重要，還是輕風吹撫順手拔摘的人重要？答案或許不言可諭。」

紀香離開時，拖着沈重的步伐，後來得知幾個月後董事會改組，公司早已面目全非。

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