中國最大車企，跪着做人

來源 | 鹽財經

撰文 | 榮智慧

連續18年產銷冠軍上汽集團，決定“跪着做人”。

10月中旬，上汽集團總裁賈健旭在8月年中幹部會議的“下跪”言論突遭曝光。他提出，“要學會跪着做人，低調做人，高調做事”。

不破不立，這一“跪”本是必然。新能源巨頭比亞迪擠掉上汽，登上中國汽車銷量第一的寶座。

今年前三季度，上汽不僅銷量下跌，營收下跌，淨利潤也下跌。第三季度連續三個月銷量跌幅超35%。實際上，近三年上汽也是少數銷量跌幅持續擴大的汽車企業。

上汽集團2024年9月產銷快報 / 圖源：上汽集團官網

燃油車、新能源汽車兩條戰線失速。兩大合資王牌上汽通用、上汽大衆折戟沉沙，前者更遭到“凱迪拉克別克化，別克雪佛蘭化，雪佛蘭邊緣化”的嘲諷；大衆ID.3指導價已不到13萬元。新能源車智己、飛凡同室操戈，一起在20萬元價位廝殺。

四年前，上汽董事長陳虹的“靈魂論”備受質疑。彼時，上汽不願考慮華爲、百度提供的整體解決方案，“這樣會變成他是靈魂，我是軀體”。四年後，就任總裁1個月的賈健旭在“年中講話”喊出“學會跪着做人”。

上汽集團總裁賈健旭 / 圖源：上汽大衆‍‍‍‍

從“靈魂”到“下跪”，並不能以“自大”到“謙卑”的邏輯粗暴理解。作爲實力最強的國有車企，上汽在中國汽車電動化轉型之路上“起了個大早，趕了個晚集”，如今市場格局變爲新能源主導，合資品牌失去了競爭力，上汽集團陷入低谷。

從輝煌的過去走入低迷的現狀，“跪着做人”只是一種精神準備。如何在新的市場環境下找到新的增長點，是上汽必須解決的難題。

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內憂外困

2024年下半年，中國汽車市場發生了歷史性變化：燃油車時代與新能源時代更迭，中國第一車廠的名頭也隨之更替。

連續18年的“銷冠”頭銜，上汽只能拱手讓給比亞迪。前三季度，上汽累計銷量爲264.9萬輛，同比下滑21.6%。而比亞迪累計銷量達274.8萬輛，同比上漲32.1%，比上汽多賣了10萬輛；並將保持增長勢頭挺進第四季度。

上汽的汽車，賣不動了。

上汽兩大合資王牌上汽大衆、上汽通用，今年銷量大幅下滑。曾經的銷量支柱上汽大衆前三季度銷量77.21萬輛，同比下跌7.24%。上汽通用前三季度銷售72.42萬輛車，同比下跌61.55%。

上汽集團2021-2024年6月的每股收益情況 / 圖源：上汽集團官網

上汽乘用車分公司榮威、名爵，前三季度累計銷量48.13萬輛，同比下跌26.01%。上汽通用五菱和上汽大通，9月銷量同比下滑均接近20%。

銷量唯一沒有下滑的是智己，9月銷量6263輛，同比增長246.98%，主要是因爲L6車型上市。

其餘品牌中，上汽正大、上汽通用五菱印尼公司、名爵印度公司等，銷量也都有不同程度的下滑。

同時，外部環境愈發惡劣。

2024年9月13日，美國宣佈從中國進口的電動汽車的關稅將從25%升至100%。

9月13日，美國宣佈中國進口的電動汽車的關稅升至100%

根據歐盟10月4日投票通過的對中國產電動車加徵關稅的政策，上汽集團被加徵的關稅最高，高達35.3%，受到的不利影響也最大。吉利和比亞迪被加徵的關稅分別爲18.8%和17%；特斯拉受到的影響最低，被加徵7.8%。

一方面，除了智己，目前上汽所有品牌的汽車銷量均難挽頹勢。一方面，靠出口“堤內損失堤外補”愈發行不通，發達國家和地區均實行嚴厲的貿易保護主義政策，去發展中國家和地區則要面對來自中國新能源汽車的激烈競爭。

然而，在上汽一枝獨秀的智己，也缺乏拯救集團的回天之力。

智己成立於2020年，含着三把金湯匙——上汽集團、張江高科和阿里巴巴，一舉疊滿老牌國企、高新技術、互聯網三大buff。同時期還誕生了脫胎於榮威的新能源汽車飛凡。

智己汽車成立於2020年 / 圖源：IM智己汽車

彼時，智己和飛凡成了上汽“品牌向上”的兩大主力軍，肩負上汽集團轉型升級的重任。飛凡主攻20萬元級市場，智己上攻30萬元級別市場。這兩年，新能源汽車價格戰如火如荼，智己和飛凡被逼進同一個“鬥獸場”，都在20萬元上下廝殺，互相掣肘。

而且，月銷量破千的只有智己L6和LS6，但破千也是從今年纔開始的。其數據橫向與其他友商銷量一比，相差極大。智己L6對標特斯拉Model3和小米SU7，Model3今年月銷量都在2萬輛上下，SU7的月銷量超過1萬輛。

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合資車的黃昏

今年7月，上汽集團核心高管更迭。董事長陳虹到齡退休，原總裁王曉秋接任。此前擔任副總裁兼上海大衆總經理的賈健旭出任上汽集團總裁。

上汽已經到了必須改變的時刻。

從2024年6月開始，比亞迪的月銷量超過上汽，並有“越超越遠”之勢。

新的霸主已經誕生，上汽的高光時刻還停留在2018年。那一年，上汽銷量達到705.2萬輛的歷史高點，此後逐年下跌，到2023年跌至502.1萬輛。

反觀比亞迪，2018年至2020年，年銷量只有50萬輛。從2021年開始，比亞迪銷量躍升，2023年達到302.4萬輛。2024年前三季度，比亞迪已經“反超”上汽。

2024年全國汽車銷量排行榜 / 圖源：大搜車智雲

過去太成功，往往成爲企業最大的包袱。一旦外部環境變化，原有優勢迅速消失。

上汽集團過去的成功，大部分靠合資汽車。上汽大衆成立於1984年，是中國最早的合資車企之一，引入的桑塔納、帕薩特、途觀車型，不僅成爲中國消費者眼中“好車”的代表，也爲中國打下現代化汽車供應鏈的基礎。上汽通用（泛亞）成立於1997年，具備當時大多數合資公司沒有的產品研發能力。

另一家三方合資車企是上汽通用五菱，多款微型小汽車被譽爲“神車”。

合資車的黃金年代，上汽大衆、上汽通用與一汽大衆輪流坐莊，爭奪乘用車銷冠寶座。2018年黃金年代的頂峰，上汽大衆、上汽通用和上汽通用五菱的銷量占上汽集團的86.6%。到2023年，三家公司總銷量佔比仍高達72.1%。

上汽通用五菱奔赴埃及實地考察 / 圖源：SGMW上汽通用五菱

也就是說，新能源汽車狂飆突進這幾年，上汽的新能源汽車表現十分有限，還是燃油車扛起集團的大半壁江山。

起了個大早，趕了個晚集。上汽本來是最早在電動、智能、網聯和共享“新四化”方面全面佈局的企業。早在2006年，上汽就領先比亞迪兩年推出第一代插電混動技術和車型。到了2024年5月，比亞迪董事長王傳福說，國內每賣出兩輛插混車型，就有一輛是比亞迪。

上汽通用的衰落呈一路下滑的趨勢。三大品牌凱迪拉克、別克、雪佛蘭，凱迪拉克“以價換量”，還帶上了“車主最愛去洗浴中心”的標籤；別克靠MPV車型GL8打天下，但在“三缸”英朗栽了大跟頭；雪佛蘭的命運和美國本土“國民車”截然相反，中美雙方定位也出現分歧，通用汽車希望提升形象、走高端路線，上汽更看重銷量，結果雪佛蘭不上不下，淪爲和北京現代、上汽大衆斯柯達一樣的“小透明”。

雪佛蘭淪爲“小透明”

2020年新冠疫情暴發、國內新能源汽車崛起，上汽大勢已去，凱迪拉克和別克都推出電動車型，幾乎無人問津。

而且通用汽車作爲美國公司，首當其衝受到中美貿易戰的影響。2018年開始就承受25%的關稅。如今美國即將對中國電動汽車加徵100%關稅，對動力電池加徵25%的關稅，上汽通用的生存更加艱難。

上汽大衆也遭遇困難，但沒有上汽通用那麼嚴重。中國市場對德國大衆汽車集團非常重要，這也是歐洲最初推出“雙反調查”時德國不願參與的重要原因。

賈健旭接手上汽大衆後，推動大衆集團與上汽集團先後達成大衆、奧迪多款新能源車型聯合開發計劃——相當於爲合資公司重新尋找到了技術和產品來源，改變了之前“等靠要”的慣例。

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不破不立

2024年8月，46歲的賈健旭在接任上汽集團一個月後的年中會議喊出“跪着做人”，凸顯了其作爲“救火隊長”的急迫心情，某種程度也突顯了改革的決心。

原董事長陳虹的“靈魂論”飽受詬病，但拒絕華爲其實是上汽集團的理性選擇。作爲大型國有企業，擁有合資車的輝煌歷史，家底豐厚的上汽有實力自研自動駕駛和智能化技術。在其任上，上汽在自動駕駛、固態電池方面都有較大投入，但是一直沒有形成鮮明的智能化優勢。

隨着集團換帥，主要子公司的管理層也先後“換防”。

8月9日，上汽通用宣佈，泛亞原執行副總經理盧曉擔任上汽通用汽車總經理。8月14日，上汽大衆和上汽乘用車也宣告管理層更迭。上汽大衆原銷售與市場執行副總經理俞經民調至上汽乘用車，轉任常務副總經理。上汽乘用車原業務規劃和項目管理部動力驅動平臺執行總監祝勇升任副總經理。

盧曉擔任上汽通用汽車總經理‍

隨着高層人事調整告一段落，上汽正準備“背水一戰”。

“跪着做人”是上汽改革的第一步，打破內部保守的文化慣性。所謂“破山中賊易，破心中賊難”，上汽內部不乏傲慢自大的氛圍，一些幹部“頭擡得比天都高”，令企業無法適應市場的快速變化，賈健旭要求整個企業放下架子，低調務實面對市場，以便促成更深層次的企業變革。

當然，對於曾經的行業老大上汽來說，“觸及靈魂”分外艱難。

上汽改革的第二步也是核心步驟，則是賈健旭提到的“零整同”。把豐富的自研自產的零部件企業和整車企業配合起來，不能各自爲戰。

賈健旭在媒體交流會上透露，大衆品牌的所有混動車型將與上汽聯合開發 / 圖源：@汽車大公司‍‍

上汽除了八大整車業務，零部件業務也極其強悍。像零束、延鋒、聯合電子、華域汽車……都是中國零部件產業的佼佼者。其業務範圍涵蓋智能駕駛、智能座艙、內外飾、座椅、門板、安全系統、座艙和車身電子、車載光學元器件、發動機、變速器、電驅動、混合動力系統、底盤、熱管理系統等……

比亞迪除了不做玻璃和輪胎，其他都能自給自足。其實上汽早就達到了這一水平，而且超越了這一水平——中國每一款豪華暢銷車上，都有上汽系的零件。比亞迪目前還做不到這一點。

只是零部件公司先考慮利潤，後考慮集團和整車利益，因此都在“外面”賺錢。但現在整車業務不盈利，盈利的零部件就要“迴歸”，一是“肥水不流外人田”，零部件的利潤也要收回來；二是借大平臺優勢全棧自研，保留自己的技術和產能優勢；三是兜底，一些賺不到錢的項目，至少有自家供應商承接。

必須要指出的是，“零部件和整車一條心”，特別難。

像比亞迪和長城，整車廠和零部件也不是百分百“同心同德”。長城旗下的曼德光電有空調產品，整車廠還是會大量採購弗迪的熱泵。比亞迪在自身整車衝焊產能不足的前提下，也會去大量採購長城精工生產的“五門一蓋”。

實現“零部件和整車一條心”，特別難 / 圖源：上汽集團

由此可見，不管“關係”如何，雙方的選擇還是“本能”地遵循商業法則——誰性價比高，就買誰。

“跪着做人”引發了行業內外、甚至全社會的關注，對上汽來說是好事。

所有人都看到了上汽全方位改革的決心和措施，走出了很多頭部車企都不敢走的一步。很多時候，自我變革都是痛苦的，但學會“跪着做人，纔有站起來的那天”。