專訪美納里尼中國CEO陳家麟：跨國藥企需摒棄單打獨鬥，實現直接高效銷售轉型

21世紀經濟報道記者季媛媛 韓利明 上海報道

隨着時間的推移，中國市場環境發生了變化。

自2005年起，中國市場的快速擴張使得衆多外資企業紛紛增加員工數量，這一趨勢大約持續了15年之久。而輝瑞、阿斯利康、禮來、羅氏等跨國公司相較於美納里尼更早地進入中國，享受了中國早期市場擴張的諸多紅利。彼時，大部分藥企由於國家政策的寬鬆以及市場競爭的不激烈，通過投入人力和物力就能獲得相應的市場回報。

然而，近幾年，在中國，政府對醫療保障的控費政策非常嚴格，這對跨國藥企的產品定價和市場策略構成了重大挑戰。爲了適應這種環境，藥企需要調整其商業模式，以符合市場要求。

美納里尼中國CEO陳家麟在接受21世紀經濟報道記者採訪時表示，國家政策對產品的影響，實際上並非決定性因素。關鍵在於公司的運營策略是否正確，以及對該產品的投入是否足夠。因此，只要公司能夠正確運營並充分投入，國家政策對產品的影響將是有限的。

“不過，在市場的不斷變化和發展階段，公司也需要保持敏銳的洞察力和靈活的戰略調整能力。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。”陳家麟說，隨着產品週期的變化，以及潛在集採風險的存在，產品的生命週期可能縮短至一年或兩年。因此，中小型跨國藥企迫切需要提高列名速度，以應對市場變化。在同類型公司中，美納里尼的表現並不差，甚至略勝一籌，公司將密切關注市場動態，並根據未來增長點的預測來制定相應的策略。

打破“三線並行”

“之前，我全程參與並見證公司急速擴張，每天都需要精確計算招聘人數以確保達到目標。在兩年內實現顯著人員增長。當時，爲了填補巨大的人力需求，我們甚至開始招聘學生。”

如今，僅僅依靠大公司的規模和實力已經無法保證成功，企業的成功不僅取決於人力和物力的投入，更需要對國家政策、產品線以及研發能力進行全面考量。因此，即使是大公司也可能面臨失敗的風險。

例如，幾年前，某些腫瘤藥物賽道火熱，市場需求極高，許多公司都紛紛投入巨資參與其中、擴大招聘。但受到市場環境變化影響，相關領域市場飽和、需求下降，許多公司不得不進行“砍管線”、“大裁員”、“降本增效”。

“美納里尼於11年前進入中國市場。我們始終根據當前的政策環境來決定投資策略，避免了盲目投資帶來的風險。因此，即使在當前的市場環境下，我們依然能夠保持穩定的盈利增長。這也正是我們與其他公司相比的優勢所在。”陳家麟對21世紀經濟報道記者表示，美納里尼的公司規模在外企中相對較小，也正是作爲一家中小型企業，資源和精力有限，在全面開拓新領域方面更加慎重，因此，美納里尼會選擇聚焦於已有的、熟悉的領域，進行產品的追加與拓展。目前，這種策略在性價比上可能更具優勢。

根據IQVIA市場分析，近年來，中國市場不斷擴大和成熟，跨國藥企面臨着如何更有效地滲透到這個廣闊市場的挑戰。由於中國一二三線城市醫院的數量龐大，而每個醫院的覆蓋和滲透需要大量資源和時間，面對中國市場的複雜性和巨大潛力，單個企業很難單獨應對所有的挑戰，建立夥伴關係、利用好外部資源和渠道、選擇經銷商作爲銷售和市場拓展的合作模式將是跨國藥企成功的關鍵策略之一。

陳家麟介紹，在渠道佈局層面，美納里尼也進行了相應的調整。此前主要採取醫院、零售和電商渠道三線並行的策略。在電商領域，早在2016年前，美納里尼便涉足其中，並開設跨境旗艦店，這在僅有11年曆史的中國市場中，佈局速度可謂迅速。在零售領域，美納里尼的步伐同樣不慢。五年前，零售團隊規模已超百人，現今已擴展至數倍。在醫院渠道方面，公司也已經建立了一隻規模可觀的銷售團隊，但由於公司進入中國時間尚短，仍需將更多產品註冊後引進國內。

每年，美納里尼會快速增加新的醫院合作。從這一維度來看，公司表現並不遜色。然而，鑑於中國市場的龐大，雖然在過去的11年中，公司的醫院覆蓋取得了很好的成績，但仍有衆多的醫院等待開發。美納里尼也意識到由於中國市場的龐大，無法在短時間內全面覆蓋。

“我們的銷售團隊在中小型藥企中已屬不小。我們認識到，爲了在醫院市場取得更好的成績，需要加速產品註冊進程。但目前我們爲了加速推動公司在中國市場的進一步發展，新增合作伙伴CSO（合同銷售組織）的形式。”陳家麟認爲，考慮到競爭對手已深耕市場數十年，美納里尼必須加快合作步伐。因此，在熟悉的領域內，美納里尼傾向於選擇可監控、可指導的合作伙伴，共同推進業務，確保方向明確且高效。

調整市場戰略

之所以會選擇策略調整也是基於現實情況而定。對跨國藥企而言，醫院的投入通常較爲穩定，是可預測的資本投入。相比之下，零售與電商領域的投入則較難預測。

一方面，當前，中國零售業的成本持續上升，行業在零售領域的打法也在不斷升級，決定盈利的關鍵因素也不斷髮生變化，往往高投入帶不來高收益。

另一方面，除人力以外的其他方面，平臺費用等也呈現出高昂的趨勢。

“我們經過評估認爲，部分產品若由外部合作伙伴接手，將能發揮更大價值。尤其是那些我們已投入多年卻仍未找到理想發展路徑的產品，可能並不完全契合我們的核心業務優勢。因此，我們決定將其交給更專業的團隊，通過合作伙伴的協助，我們能夠在我們自身難以觸及的領域更高效地覆蓋更多醫院，以實現最佳的市場表現。”陳家麟說，單打獨鬥的時代已經過去，只有通過與合作伙伴的緊密合作，才能更好地把握市場機遇，實現公司的長遠發展。

近年來，針對集採產品的出現，市場呈現出一系列顯著的變化。特別是部分產品，即便面臨集採，其市場價值依然不容忽視，因此許多CSO（合同銷售組織）手中積累了大量集採後的產品，這也使得CSO行業近年來表現尤爲活躍。

在2021年，跨國藥企就開始出現借力CSO的案例。2021年3月29日，羅氏製藥中國與百洋醫藥共同宣佈，雙方將合力探索腫瘤領域的合作。羅氏製藥將旗下兩大腫瘤藥產品希羅達和特羅凱在中國大陸地區的市場推廣權授予百洋醫藥。據市場信息披露，該交易涉及的金額已達到4億元，在當時已屬較大規模。

陳家麟認爲，可以看到其中潛在的趨勢和原因。從廠商角度而言，不再單一依賴經銷商來銷售產品，而是可以開始尋求更加多元和高效的銷售渠道。這一變化源於對市場的深入理解和戰略調整。

“最近一年多來，我們觀察到外資企業也開始積極涉足集採後的產品市場。這主要源於市場需求的變化，以及企業對於市場動態的敏銳洞察。在過去，外企可能更傾向於與經銷商或銷售公司合作，但如今，他們更多地選擇直接參與市場競爭，以獲取更大的市場份額和利潤空間。”陳家麟說，此外，外企的參與方式也在發生變化。他們開始深入研究集採產品的特點，並制定相應的銷售策略。例如，有的外企會選擇在某一產品領域深耕細作，以確保其在該領域的領先地位。同時，他們也會關注市場的發展趨勢，以便及時調整自己的戰略方向。

如何破局突圍？

在商業化之外，對於中小型跨國藥企而言，研發能力不足也是一大痛點。由於中小型跨國藥企研發能力相對有限，公司在產品推廣過程中需要付出更多的努力，逐一與各方進行溝通，這也無疑是中小型企業所面臨的挑戰之一。

而這背後的原因主要源於大部分中小型跨國藥企缺乏研發的基因或本質特性，由於這種基因的缺失，使得他們難以自行研發出所需的技術或產品。因此，中小型跨國藥企會轉向外部合作，即通過BD（業務開發）的途徑，與BD合作伙伴共同探索可行的解決方案。

“目前不少中小型跨國藥企僅在全球總部設有研發中心，這種現狀導致了大家在很大程度上依賴於BD產品的推出，這無疑是公司無法迴避的一個問題。是自研還是BD，這並非是一項選擇題，而是不少中小型跨國藥企面臨的必然困境，也是我們當前唯一可行的路徑。”陳家麟說，在BD合作時，無論是項目還是合作伙伴，都需要有一定的篩選標準。美納里尼通常會考慮，標的產品與公司的業務具有顯著的協同性。在選擇產品時，美納里尼傾向於尋找在該領域中具備優勢且經過實踐驗證具有可靠療效的產品。考慮到中小型企業的特點，公司傾向於避免採用過於常見的“me too”。因此，更傾向於尋找那些在臨牀醫學上經過認證，品質優良的產品。

“儘管這些產品的原始公司可能並未計劃將其推向市場，但它們在研發方面表現出色。通過設立基金，我們會將此類產品引入，並轉化爲自己的產品。以美納里尼新上市的抗過敏產品爲例，儘管其研發並非我們主導，但我們通過購買其研發成果，將其轉化爲我們自己的產品。”陳家麟說道，近期，公司所上市的醫院產品主要基於合作方的三期臨牀試驗成果，這意味着美納里尼只需認準賽道和產品，無需進行過多的研發工作，待其臨牀試驗結束後，即可迅速引入市場。這種策略使公司能夠迅速補充產品線，提高市場覆蓋率。

一款成功的藥物想要落地臨牀並非易事，由於產品研發生命週期較長，從靶點的發現、抗體的雛形構建，到真正惠及臨牀患者，至少需要10年的時間，期間更少不了市場環境的加持。談及當下的中國市場戰略需求，陳家麟深刻感知，在審視當前的政策環境時，如果政策能加速更新並適當放寬標準，將對行業發展產生積極的影響。

醫保很大程度上提升了患者藥物可及性、解決了可支付性的問題。“我們也很欣喜的看到國家也在不斷推出新的醫保相關政策，讓吃藥看病更方便。比如最近實施的門診統籌政策，幫助更多慢病患者簡化了藥物獲取流程、提高了用藥便捷性，對於患者依從性提高是有助力的，反映到企業方，將有助於我們加速發展。”陳家麟說。

此外，關於產品生命週期及市場拓展的問題，陳家麟進一步認爲，美納里尼總部應對此給予高度關注。鑑於當前新產品和老產品的生命週期普遍較短，公司應大力支持中國市場進行新產品開發，以保持市場競爭力。同時，公司也應考慮拓展零售和電商渠道，以減輕對國家政策的依賴，這將有助於美納里尼中國實現更穩健的發展。