騰訊COO談架構調整這一年：微視還是要做 全力做好
核心提示：
1、任宇昕坦言，此前接管MIG和OMG兩個事業羣都是被動的，原有事業羣的負責人離職或者職務調整，但此次接手PCG相對主動，“相對那兩次來說，自己參與會多一些，一起參與了設計。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上，並且表示對PCG投入是長期的，短期回報不是重點。
2、面對騰訊在短視頻業務的後發，及騰訊投資快手、微視去留的相關傳聞。任宇昕定調稱，“短視頻領域一定要進入的，微視產品還是要做，且要放到公司內部，全力做好”
3、組織管理上，任宇昕投注精力統一來自不同事業羣員工的方法論，讓擁有OMG內容基因、MIG工具思維和SNG社交優勢的員工使用一致的語言、工具和平臺進行交流。
4、業務邏輯上，任宇昕強調跳出閉環思維，打造內容中臺和技術中臺。
5、在團隊治理上，任宇昕與PCG的八位副總裁（VP）建立高管合夥人制度，以集體的形式爲事業羣成敗負責。
新京報訊（記者 白金蕾 程子姣）9月19日，騰訊首席運營官，平臺與內容事業羣（PCG）總裁任宇昕以一襲黑衣，外加紅色運動鞋的裝扮出現在騰訊新總部濱海大廈25層會議室。
這是任宇昕自去年9月30日騰訊第三次重大組織架構調整以來首次接受羣訪，也是近五年來他少有的媒體面對面，他笑稱像在接受一場“羣體面試”。這同時也像是他掌舵的一年的平臺與內容事業羣（PCG），乃至騰訊的一場“面試”。
在一年前的戰略升級和架構調整中，原有的移動互聯網事業羣（MIG）、網絡媒體事業羣（OMG）、社交網絡事業羣（SNG）被打散裝入PCG中，互動娛樂事業羣（IEG）的動漫、影業等業務線也被裝入。
這個幾乎擁有騰訊最強內容平臺和資源的事業羣，被外界形容爲“Netflix+迪士尼+……”的集合體，它的體量超過絕大多數國內公司。但留給任宇昕的挑戰同樣巨大：如何讓擁有內容、社交、工具等不同基因的一萬餘人協同工作？如何發揮內容和平臺“1+1大於2”的作用，並提升IP的商業價值？如何在夯實騰訊長內容上基礎的同時，彌補信息流、短視頻的相對短板？
就像這個龐大事業羣的出現一樣史無前例，任宇昕要做的事同樣沒有參照系。
組織管理上，他投注精力統一來自不同事業羣員工的方法論，讓擁有OMG內容基因、MIG工具思維和SNG社交優勢的員工使用一致的語言、工具和平臺進行交流；業務邏輯上，他強調跳出閉環思維，打造內容中臺和技術中臺；在團隊治理上，他與PCG的八位副總裁（VP）建立高管合夥人制度，以集體的形式爲事業羣成敗負責；在產品思維上，他強調用戶驅動，而非行業競爭驅動。
從QQ、微信到應用寶、瀏覽器，騰訊是否只擅長做流量型產品，而不擅長做短視頻、直播類的生態型成品？任宇昕對此持反對意見，在他看來，生態型產品不是靠人海戰術去和外部內容創作者對接，而是建設一個自助、高效的平臺，讓內部、外部都可以便捷地開展工作，減少溝通成本，提升生態效率。
此前一年時間，PCG花費大量精力在內容中臺和技術中臺的建設上，希望讓優質內容得以沉澱，同時將內容相關的工具、流程整合到這一平臺上完成。負責技術中臺、後臺的VP（副總裁）曾宇近日成爲內容中臺“企鵝號”的新負責人，也標誌着以技術提高平臺效率成爲企鵝號的新目標。
面對騰訊在短視頻業務的後發，及騰訊投資快手、微視去留的相關傳聞。任宇昕定調稱，“短視頻領域一定要進入的，微視產品還是要做，且要放到公司內部，全力做好”，但他強調“沒有把微視看作是決定短視頻領域的成敗，PCG成敗的重要戰略（產品）”。同時，除了在騰訊視頻、騰訊新聞內置的短視頻內容，及獨立的短視頻應用程序微視外，PCG還在研究新的短視頻產品，可能是社交和內容交叉的細分領域。
任宇昕認爲, 此前一年時間PCG在影視視頻、閱讀、動漫、遊戲等長內容的優勢被進一步夯實，積累了大量優質IP。“騰訊歷史上的IP儲備數量很大，任何一家公司不可能在短時間內完成這樣的儲備”，任宇昕說。報告顯示，今年由IP或者IP衍生帶來的總價值已經達到2000億元規模，中國原創IP共274個，騰訊擁有110個，涵蓋遊戲、文學、動漫、影視等領域。
任宇昕是騰訊的肱股戰將。2001年，他從華爲加入騰訊，負責社區技術，彼時這家互聯網巨頭仍在被盈利問題困擾。2004年，騰訊因代理韓國遊戲《凱旋》而遭遇瓶頸，任宇昕從棋牌遊戲起步，用五年時間讓騰訊成爲世界最大的遊戲公司，還衍生出文學、動漫、影業、電競等相關業務；2013年，劉成敏離開騰訊，將安全、應用商店、瀏覽器等領域始終被稱爲“千年老二”的MIG事業羣交給任宇昕，三年後MIG逆風翻盤，在上述領域均做到行業第一。
任宇昕在19日的採訪中坦言，此前接管MIG和OMG兩個事業羣都是被動的，原有事業羣的負責人離職或者職務調整，但此次接手PCG相對主動，“相對那兩次來說，自己參與會多一些，一起參與了設計。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上，並且表示對PCG投入是長期的，短期回報不是重點。在接受包括新京報等媒體採訪時，他還談到了對騰訊創新能力、幹部隊伍年輕化、內部賽馬文化的思考。
（一）談PCG調整：“最大的挑戰還是內部整合”
問：一年來的組織架構調整，PCG發生了哪些變化？
任宇昕：
第一，PCG的優勢在長內容方面，包括影視視頻、小說、漫畫都是長內容。過去一年在這方面，包括過去擅長的長內容平臺以及IP的積累，獲得了很大的成長。
第二，更大的變化在於有幾方面的調整：
其一，最難的是思維、方法論的統一。PCG成立以後，裡面成員來自於不同的BG，來自OMG的（員工）之前做內容，習慣以自己對內容的理解切入業務；自於SNG的（員工）帶着做社交的方法做業務；來自MIG的（員工）對工具和技術更重視一些，我們做的第一件事情，也是最困難的事情是把大家整合在一起，共同做大內容業務。
其二，做業務的方式有很大調整。過去騰訊強調業務閉環，每個團隊的職能比較完整。PCG成立以後，花很大力氣着重打造兩個中臺：內容中臺、技術中臺。一方面中臺給前端業務提供支持，另一方面前端的發展也可以把很多能力和資源的沉澱回中臺。
其三，建立了PCG的高管合夥人制度，這也是公司過去沒有做過的制度。
新事業羣（BG）成立時，是非常好的契機，可以改變每位VP對工作職責和定位的想法。公司對每個VP的評價不以個人爲單位，而是以怎麼管理團隊作爲評價；相應的考覈、激勵也進行了調整，大家共同承擔PCG的責任，如果做得好共享利益，如果做得不好共擔責任；日常工作和交流過程中，每個合夥人都可以觀察別的合夥人的工作做得好不好，可以提出意見和建議，在評價時也是相互評價，而不是由我評價。
實行合夥人制度後，會議上大家討論得很厲害，這還是過去很長時間沒有的。大家雖然吵，但是共同面對挑戰、共同制定目標的氛圍已經形成。
問：騰訊PCG架構調整最大的難點在哪裡？
任宇昕：
最大的挑戰還是內部整合的挑戰，怎麼把來自不同BG的幹部和人員的方法論統一，用統一的方法提升工作效率。
問：從IEG到MIG到PCG三個階段是不同處境，這三個階段對事業羣管理方法有什麼區別？
任宇昕：
有相似之處也有很大不同。IEG一開始我很多項目親自下去做，每個項目都自己盯、自己負責，後來逐漸項目數量多起來，要建立一套流程，研發、運營、市場各環節在一起協同工作流程，靠這個流程工作。到下一階段業務規模再擴大，只靠流程管理不行，必須要建立內部的生態體系，讓大家知道自己定位什麼，怎麼樣更好的合作。
MIG面臨的問題不一樣，它一直處於老二地位，很長時間沒有突破。我發現原因並不是人不行、技術不行，或者方法不行，而是要給團隊定一個目標，讓團隊覺得自己能達成更高目標，在每個工作細節中鼓勵大家把工作做好，一點點突破。
PCG面臨的狀況不是第二變成第一的問題，是大家工作方法不同、思維不同、工作不一樣。MIG和IEG沒有這個過程，PCG是要回最基礎的工作，在這個基礎上尋求戰略整合和突破。
（二）談行業競爭：是用戶驅動不是競爭驅動
問：過去一段時間，自己或者PCG在面對競爭時，最大的感受或者收穫是什麼？
任宇昕：
我們不從競爭的角度看問題，前面說過出發點是用戶驅動，但這個過程中會有很好的標杆對象。優秀的企業爲什麼能做成功？背後有哪些能力？有什麼樣的工作方法？這是我們關注的問題。
比如一開始做遊戲，我們學習領先遊戲公司的方法，形成自己獨特的競爭力。過去幾年其他新型的公司，例如美團、滴滴、拼多多、快手，這些公司成功的因素大家都在學習，都有相通的方法論，關鍵是結合自己的優勢，進化出自己的核心競爭力。
問：如果在做用戶驅動的時候，發現用戶已經養成了某種使用習慣，你怎麼來思考？
任宇昕：
用戶驅動和競爭驅動的不同，是開始做某個產品、某個業務的出發點的不同，是戰略性思考不同。
如果整個公司的文化是競爭驅動的，會不停地研究市場上有哪些成功的產品，誰獲得哪些成果，看這些成功的產品自己有沒有威脅。 用戶驅動是開始的出發點就是看用戶需要，研究背後的原因是什麼，到底是滿足哪一部分的需要，提供產品的形態到底跟成功的產品保持兼容，還是保持產品形態的不同，用另外的方式滿足用戶，整套思維邏輯是不一樣的。
（三）談內容生態：長期看好，不在意短期回報
問：總辦對PCG的目標是什麼？是否在意投資回報？
任宇昕：
社交和內容是我們的兩大重點業務。內容領域的天花板是非常高的，PCG長期深耕內容產業，我們對於短期內產品的成敗，並沒有特別的焦慮，短期內也不會在意投資回報率。
問：PCG內部資源如何分配？
任宇昕：
戰略更重要的產品獲得資源更多，創新的產品也會獲得資源，但是獲得資源是爲了驗證可行性，如果創新可行性得到驗證，也會得到更多的資源支持。
問：騰訊是否只擅長做流量產品，不擅長做內容生態產品？
任宇昕：
我覺得不是。（做內容生態）不是純靠人跟公會溝通、跟MCN溝通，一天上傳的數量非常巨大，不可能一家家靠人溝通，最重要的是做一個自助、高效的平臺。
問：無論IEG還是到PCG，都要提高IP的流轉率和複用率問題，針對這個問題做了哪些事情？
任宇昕：
希望把所有內容在中臺上沉澱，再把一些跟內容相關的工具、流程放在統一的平臺上完成，形成一個很好的技術服務平臺，爲內部業務平臺和外部生態夥伴提供一個非常好用的技術平臺，讓工作變得更有效率。
問：IP改編時，如何選擇具體的形態，是影視、動漫、文學還是遊戲？
任宇昕：
IP背後的故事性強不強，世界觀的架構怎麼樣，很多綜合的因素都決定了IP改編的可能性，以及向什麼樣的內容形態進行延伸，其中受到很多因素影響。
以往原創成本比較低、最容易誕生IP的領域是小說；接着是漫畫，幾年前我們就開始做騰訊動漫，最近增加投資快看；影視可以擴大一些IP的受衆，進一步擴大消費人羣；遊戲則具備很強的變現能力，還有其他相應的衍生品。
（四）談短視頻發展：“微視會放到公司內部，全力以赴做好”
問：騰訊在短視頻業務上的策略？
任宇昕：
從戰略角度，我們覺得短視頻的消費趨勢必須把握，微視還是要做。除了原有的騰訊視頻、騰訊新聞發展短視頻，還要發展以短視頻爲主的單獨平臺。微視是我們進入短視頻領域，把握市場中的產品，但沒有把微視看作如何決定短視頻領域的成敗、PCG成敗的重要戰略，只是從用戶驅動的角度需要做這個產品。
問：微視有沒有像騰訊音樂、閱文集團一樣獨立發展的可能性？
任宇昕：
微視不會獨立發展，作爲短視頻領域很重要的產品，微視會放到公司內部，全力以赴爭取做好。
音樂和閱文爲什麼獨立上市？有幾方面的原因：一是市場契機原因，和市場上做得不錯的業務進行整合；二是音樂、小說業務相對獨立，與其他大的平臺的聯動不是那麼強。
暫時是這樣的形態，今天來看這個過程很合理。未來會不會變化？現在看來至少是開放的。
問：短視頻未來的發展形式是怎樣的？
任宇昕：
我覺得短視頻是內容消費的重要趨勢，所有內容產品基本上都要引入短視頻。另外，會發展像微視這樣的獨立短視頻應用程序。
我們認爲短視頻發展到現在只有四五年的時間，未來還有很多可能性。現在因爲拍攝工具和製作工具不夠完善，未來隨着AI（人工智能）的引入、技術的升級，UGC（用戶內容生產）的質量和創意都會極大的豐富。
我們要學習方法論，看到未來發展的可能性，學習在長跑過程中趕上甚至引領這個行業。
（五）談人才晉升：沒有刻意考慮過幹部年輕化
問：騰訊、阿里是組織能力非常強的公司，談談您對騰訊組織能力的認知？
任宇昕：
我覺得大家有各自不同特點。如果讓我來總結，我們的特點是自我進化、自我修正的能力比較強。
我們並不是在某個領域一直處於領先，有些階段還會犯一些錯誤，有些決策或者執行還會出一些偏差，但我們基本上都能在之後的階段反思，調整、修正之前錯誤，每一次對之前錯誤的修正，就會帶來一次新的組織進化。
問：騰訊有沒有高管年輕化的計劃？
任宇昕：
我們沒有刻意考慮過年輕化，重點還是考慮綜合素質。對於PCG的VP，最重要的是進一步激發他們的使命感，高管財富的回報和讚譽其實都很多，通過獎金和晉升的激勵是比較弱的，我們要一起探討未來，要帶着使命感做事情。
問：PCG過去一年做了很多調整，包括事業羣調整、中乾的變化、人員的管理，調整是PCG面臨的最核心問題？
任宇昕：
是，但是不是爲了做調整而調整，而是工作思維、工作方法、工作平臺的升級。
現在內容行業打法跟五年前、八年前是不一樣了，要用建立現代的方法論，使用面向未來的工具平臺，這是最基礎的東西，如果這個做不好，效率會很低下。
（六）談個人發展：接手PCG是（和騰訊的）共同選擇
問：去年參與架構調整、接手PCG，是你自己的選擇？
任宇昕：
共同的選擇。我很樂意做這個事情，我以前做遊戲，遊戲是內容的一部分，本身內容也是我的愛好。優勢也好、愛好也好，都能在這裡發揮。
問：這一年，在PCG體系中花費的時間佔你全部時間的多少？
任宇昕：
這是逐漸的，越來越多，現在有八成左右的精力都在PCG。
問：你會親自參與到產品細節討論中嗎？
任宇昕：
我會非常剋制的參與。避免造成我講後，就直接去執行了。我覺得這是非常不好的工作習慣，會剋制自己的表達。同時，我不會在特別細節的點上講，會在方向上提供調整思路。PCG剛剛成立時候，我就和騰訊視頻講過，短視頻和長視頻結合的可能性，是否做成一個綜合性的視頻平臺。
在一些架構、方向上我希望跟團隊更多探討，這些探討不是聽你想做什麼，而是交流背後的邏輯是什麼，在這個過程中可以理解討論合不合理。
新京報訊記者 白金蕾 程平 編輯 陳莉 校對 吳興發