晚點獨家丨大戰當前，俞永福號召員工思考“原點”問題

接管阿里本地生活業務近一年，俞永福開始思考它的使命、願景和文化。

5 月 10 日，他向全員發出一封語氣真摯的內部信，鼓勵大家和他一起思考本地生活發展的源動力是什麼，先自我回答一些 “原點” 問題，包括：我們是誰？我們爲什麼能長期自驅地一起戰鬥 ？

過去，只有一家獨立的公司才擁有使命願景，但阿里業務龐大複雜，不同性質、階段、能力的業務，無法用一樣標準的價值觀和文化體系統一管理。在阿里新的 “多元化治理” 戰略之下，各業務板塊不僅要有單獨的經營方法論、建立不一樣的組織能力，也意味着，在過去強價值觀導向的阿里，各獨立業務要重新找到屬於自己的文化。

不止一位本地生活業務的員工告訴我們，他們感到俞永福始終在強調，本地生活從來不是阿里的邊緣業務，是有自主意識，應爲自我行爲負責的業務板塊。

俞永福說，本地生活的業務質量和規模都有了明顯進步，“所以本年度本地生活的戰略規劃和預算在阿里集團都是 ‘一次通過’。” 本地生活也有自己的內網 —— “本地內外”。

他還試圖爲高管一些錯誤的想法糾偏，告訴大家 “應該如何正確思考問題”。5 月底，他在阿里本地生活的管理者大會上說，他做了 16 年創業者，歷經數家公司，大家都喜歡張口就問 “戰略是什麼？” ，他以此告訴團隊，戰略不是一句話能總結的，要基於事情一步步實現。

俞永福去年 8 月出任阿里本地生活服務公司 CEO，馬不停蹄地對這個兩萬多人的組織進行了一系列調整。他將業務聚焦至四個賽道：到家、即時物流、到店和創新，收縮了口碑業務，將餓了麼企業版交由支付寶運營，並剝離餐飲 SaaS 平臺客如雲；此外，還設置九個核心城市作爲餐飲外賣的主陣地，包括上海、杭州、溫州、寧波、長沙、蘇州、無錫、武漢和廈門。

阿里本地生活對標美團進行組織架構調整。以本地零售板塊爲例，它取消了原有的標超業務部、用戶體驗設計部、泛零售業務部、便利超市業務部；轉而按照商品品類劃分部門，新增專營專賣業務組（休閒零食、美妝、嬰寵等）、鮮花業務部、商超日百業務部、商家平臺運營部——這與美團閃購劃分業務部門的邏輯類似。

俞永福曾說本地生活是一場 “不激烈（選手數量不多）但很殘酷” 的競賽。但不到半年，本地生活迎來多方混戰。《晚點 LatePost》近期獨家報道，京東將開展外賣業務，抖音也在加大對本地生活業務的投入，抖音本地生活業務去年 GMV 超過 100 億，今年目標是 500 億。

對於任何一個組織，缺少使命願景、組織文化，是走不遠的。但局勢變化很快，大戰當前，使命願景、組織文化也只是起點。（文丨馬可欣 編輯丨管藝雯）