俞永福半年考

撰文 | 藍洞商業 郭朝飛

俞永福好像接了一個“燙手山芋”，阿里本地生活服務並不好帶。

一邊是，高德從地圖轉向生活服務平臺，艱難且需時日，餓了麼、飛豬等業務與對手尚有較大差距；另一邊，相關部門對外賣平臺監管趨嚴，外賣市場早已走過蠻荒時代。

不久前發佈的阿里2022財年第三季度（自然年爲2021年第四季度）財報，首次將本地生活板塊業績作爲一個單元整體呈現。

在阿里的表述中，以餓了麼爲中心的“到家”和以高德爲中心的“到目的地”業務，整體年度活躍消費者達到約3.72億，單季淨增長1700萬，訂單量同比增長22%。

作爲整體，該財季阿里本地生活服務收入121.41億元，同比增長27%。這算是俞永福的第一次小考成績。

目前，美團尚未發佈2021年第四季度財報，當年第三季度，美團餐飲外賣收入264.85億元，同比增長28%；到店、酒店及旅遊收入爲86.21億元，同比增長33.1%。

顯然，阿里本地生活服務與美團相比，還有較大差距。一定程度上，其不止要戰美團，還要“鬥”攜程、“打”滴滴，俞永福肩上的擔子一點都不輕。

2月18日，國家發展改革委等14部門印發《關於促進服務業領域困難行業恢復發展的若干政策》，要求引導外賣等互聯網平臺企業進一步下調餐飲業商戶服務費標準，降低相關餐飲企業經營成本。引導互聯網平臺企業對疫情中高風險地區所在的縣級行政區域內的餐飲企業，給予階段性商戶服務費優惠。

半個月之後，美團、餓了麼先後推出相關減免措施。餓了麼稱，將首批投入2000萬元現金，爲在2022年1-2月被列爲疫情中高風險地區87個區縣的所有餐飲商家實行佣金減免，不設置任何門檻，也無需平臺額外審覈。此前的2021年，美團、餓了麼等推出外賣費率透明化改革。

作爲阿里本地生活板塊一號位，加入團隊一百天時，俞永福寫了一封內部信，他認爲本地生活業務實質是“即時商流”與“即時物流”高度雙輪驅動的業務。

即便面對內外部壓力，俞永福仍然樂觀，在他看來，本地生活是在“信息和連接數字化二十年”基礎上，正在經歷的“現實世界數字化二十年”，時間週期上目前產業處於四節的第一節。

也因此，“這場競賽其實並不激烈（選手數量不多），但很殘酷（沒有人有一招制勝的方法，是長週期數點數的拳擊比賽），所以基本能力建設纔是核心。”俞永福說。

俞永福素有“整合大師”之稱，這一次他能否成功？

另一條路線

2021年7月，俞永福再次被啓用，進入阿里核心業務。

新組建的本地生活板塊包括餓了麼、口碑、高德、飛豬等業務，俞永福代表集團分管，向阿里董事局主席兼CEO張勇彙報。

一個多月後，本地生活公司CEO李永和引咎辭職，業務由俞永福直接接管。彼時，李永和從本地生活公司前CEO王磊手中接過該職位僅僅三四十天。

本地生活板塊中，高德是俞永福最熟悉的一塊業務，也因此，俞永福以高德爲突破口。

上任約兩週，俞永福就宣稱，高德要向出門好生活開放服務平臺轉型升級。按照俞永福的說法，高德19年經歷三個階段，前兩個是“我在哪”“怎麼去”，現階段要解決“我去哪”的問題。基於位置的生活服務分爲上門服務和出門服務，高德專注於出門之後的生活服務。

很明顯，阿里本地生活希望以高德爲入口，通過地圖滿足用戶出行需求，比如做打車聚合平臺，同時連接目的地的生活服務，包括美食、酒店、娛樂等，在“到店”一側形成閉環。同時，與餓了麼的“到家”服務相互補充。

這與美團的發展路線不同，美團是以外賣爲圓心，做大用戶規模之後，疊加到店、酒旅、出行等業務，從到家延伸至到店。

在張勇看來，“高德天然是幫助用戶走向目的地通過地圖提供的服務，在此基礎上，我們通過飛豬的供給、通過組織共享打車供給，幫助消費者在途中發現更多的需求，更多滿足他們的需求。”

阿里這條路線的難點在於，如何培養用戶習慣，讓用戶不再視高德爲一個地圖工具。同時，如何縮小餓了麼與美團外賣的差距。

2021年7月，滴滴App全網下架，給了高德一個機會，其與美團、T3出行、曹操出行、首汽約車等玩家掀起新一輪補貼大戰。比如，2021年7～9月，高德推出“暑期免傭季”，多種形式爲司機免傭；年底，又啓動“一塊出發日”，爲乘客與司機提供新年福利，包括領取打車金、五折打車券等。

這也引起了監管部門的注意。2021年9月1日，交通運輸部會同中央網信辦、工業和信息化部、公安部、國家市場監管總局等交通運輸新業態協同監管部際聯席會議成員單位，對T3出行、美團出行、曹操出行、高德等11家網約車平臺公司進行聯合約談。

不過，藉助補貼，高德也確實得到了實惠。據36氪報道，整個七月，高德平臺日均單量上漲了100萬單。

擺在俞永福面前的問題是，如何在最短時間內，讓板塊內不同業務不再各自爲戰，並形成合力、實現協同。

俞永福承認，當前阿里與本地生活公司都遇到很多發展問題，實質是如何創新和經營好“先進的規模業務和先進的規模組織”，實質是能力問題，組織的頭腳腰都沒從“單一業務能力和單一的業務組織”成長突破到“先進的規模業務能力和先進的規模組織能力”，造漁船/開漁船與造航母/開航母不是同一維度的事情。

換句話說，當前阿里本地生活同時開展多條業務，但組織、人才、管理等能力並沒有跟上。

據《晚點LatePost》報道，上任兩個多月後，俞永福在本地生活推行“541 新陣型”，由5 個面向消費者的（to C）業務、4個面向商家的（to B）業務和履約（Delivery）業務組成。同時，他還提出本地生活要建立“L型組織”。

具體何爲“L型組織”，其概念尚不清晰，理解各不相同。在內部，其中一種解釋是，各業務垂直架設在一個職能型中臺上，L的縱線是業務，橫線是市場、財務、法務等可共享的職能。

顯然，俞永福給阿里本地生活帶來了一些變化，不過他也只經歷了一次小考，還有更多考驗等待着他。

整合“試驗田”

俞永福素有“整合大師”之稱。

早年，俞永福在聯想投資待了6年，本來他有意投資UC，但聯想投資內部沒有通過。俞永福情緒低落，約雷軍喝酒，他說服雷軍投資UC，雷軍拉他去UC做CEO，這纔有了俞永福的第一次“整合”。

俞永福進入UC的第二年，據說當時爲了收購一家名爲“天網”的公司，與UC董事會對賭，他最看重的其實是那家公司的創始人朱順炎。後來，朱沒有讓俞永福失望，加入UC後快速建立起市場推廣體系，打造起九遊平臺爲UC立下汗馬功勞。

《中國企業家》在一篇報道中描述，俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，遊刃有餘地整合進UC。

2014年，俞永福帶着UC進入阿里，先後執掌高德、阿里媽媽、阿里大文娛等業務，甚至一度被認爲將是阿里未來的掌舵人。2017年雙十一之後，阿里進行新一輪組織架構調整，俞永福被調往新成立的eWTP投資工作小組任組長。朱順炎也跟着俞永福加入阿里，目前，朱任阿里健康董事長兼CEO。

這期間，俞永福在阿里主要進行了兩次整合，一次成功，一次失敗。

成功案例是整合高德。

同在2014年，阿里完成了對高德的收購，馬雲選擇同樣被收購進來的俞永福完成阿里對高德的整合。俞永福曾回憶，在他之前有兩個同事先後嘗試過，覺得這件事很有挑戰，比較難接。因爲他有創業帶隊伍的經歷，高德團隊在北京，他也在北京，大家都覺得他不錯。

其實，馬雲正是看中了俞永福“非電商”的經歷。與今天要做厚高德正好相反，當年俞永福是做減法，大刀闊斧砍掉了O2O業務，讓高德聚焦移動出行和位置信息服務。當時的數據顯示，俞永福接過高德後，高德地圖的活躍用戶增長超過1倍，2015年十一期間，用戶同比增長超過120%。一定程度上，打贏了對百度地圖的阻擊戰。

雷軍曾評價俞永福是“劉備式管理者”。俞永福的迴應是，“沒有一個創業者能成爲超人，而且市場也不會有那麼多的時間給你摸索，因爲試錯的成本太高，稍不小心，你就出局了。所以完善創業者的能力其實是完善團隊的能力，選擇當曹操式還是劉備式的‘大哥’，這很重要，我選擇當‘劉備式’，擅長團結各方面有能力的同事形成一個強有力的創業團隊。”

2016年，俞永福執掌阿里大文娛，這是一場難度更大的整合。

俞永福承認，自己是文娛行業的門外漢，“大文娛就像是硅谷+好萊塢。硅谷是典型的科技平臺，好萊塢是典型的內容生產者，在美國這兩者誰也不搭理誰，”也因此，這是一個“全球性難題”。

在俞永福看來，做大文娛要有“富養女兒”的心態，阿里要做的是文娛產業的基礎設施。他曾在多個場合解釋，“我絕不希望阿里大文娛再做一個傳統意義上的電影公司、傳統意義上的音樂公司、傳統意義上的演出公司。這實際上是跟傳統市場在搶生意，這肯定不是阿里一貫考慮問題的方法。”

當時，文娛圈就有人提出反對意見。最終，俞永福對大文娛的整合也並不成功，被調離阿里核心業務，直至本次接手本地生活。

可以說，本地生活是俞永福又一塊整合“試驗田”。

在俞永福看來本地生活這場仗還遠未到終局，如果是4節比賽，目前僅僅完成第1節。上半場所有玩家的精力在規模，包括用戶和產業規模，下半場將轉化爲以效率爲核心，上下半場有明顯的切換。

在2021年12月舉辦的阿里投資日上，俞永福分析，“上半場什麼時候結束？我們認爲是本地生活用戶規模，誰能達到3億DAU，上半場會結束轉入下半場。現在我們的本地生活矩陣和頭部的公司DAU都在1億多的規模，距離3億DAU還有相當長的增長。”

俞永福還需要考慮，這次張勇會給他多長時間。