俞永福蓄力
阿里本地生活交出最新一份成績單。
阿里最新財報顯示，截止2022年3月底，生活服務板塊年度活躍消費者達3.76億，按年淨增長6400萬，營收同比增長29%。其中餓了麼貢獻突出，平均訂單金額持續提升，GMV穩健增長，單位經濟效益同比持續改善，運營效率進一步提高。
這被認爲是某種健康積極的勢頭。阿里本地生活正在起勢。此時，距俞永福接手業務，近10個月。
不久前的5月10日，班長俞永福又發了一封內部全員郵件，分享他對過去一段時間的總結和未來的競爭：關於加減法，本地生活做了什麼；面向未來，源動力是什麼？
“聚焦能力建設，堅定價值創造”，在俞永福看來，這段時間，阿里本地生活“在業務上做了清晰而堅決的取捨、進行了討論決策機制設計、開始建設學習沉澱效率體系、持續務實解BUG，在業務質量和業務規模兩個維度都有了明顯的進步”。
去年12月，俞永福已在第一封內部全員郵件中，給出了班委的一個核心判斷：本地生活是一場持久戰、一場剛剛開始的拳擊賽，過程註定漫長而殘酷，雙方都無法KO對手，只能拼點數。
此前，在這場“拳擊賽”中，阿里本地生活無疑是捱打更多的那一方。自2018年餓了麼被阿里收購，與口碑整合爲本地生活公司後，一直被美團壓過一頭。在有些人眼裡，這是一塊燙手山芋。
俞永福不怕燙。阿里有個說法：要整合，找永福。從投資人轉型創業者，從UC到高德，從優土到靈犀互娛，俞永福陸續接手過數個新業務，整合能力充分展現。
在他履新半年多後，阿里集團董事局主席張勇曾如此評價本地生活團隊：“心氣和合力完全不一樣了。”
足球教父克魯伊夫曾說，踢足球非常簡單，難的是踢簡單的足球。管理同樣如此，面對一個大型組織，如何把事情變得簡單，可能是對於管理者最大的挑戰。
接近俞永福的人士評價，“每次他接手一個新業務，都會先花一段時間與進行深入研究和思考，然後給出一個自己的戰略判斷，之後便堅決長期執行”。
接手本地生活後，第一封內部全員郵件中，俞永福給出了未來三年的戰略方向——聚焦“四橫四縱”：四橫是業務資產，分別是elm超級APP、即時商流超算平臺、即時物流超級網絡、即時物流超算平臺；四縱是作業能力建設，分別是指揮作戰效率體系，測試效率體系，評價激勵效率體系，學習沉澱效率體系。
在組織上，以餓了麼爲中心的“到家”與以高德爲中心的“到目的地”並行；思想上，他要求一切回到爲客戶創造價值上，“每天解決一個問題……迷茫時就去解bug！”
外部強敵環伺，市場猶豫觀望，種種問題尚待解決，看上去，俞永福面對的新局面要比過往復雜的多。作爲拳擊賽中處於劣勢的那一方，俞永福不僅得相持，還得在相持中比對手更敢於出拳，什麼時候出拳，力度多大，這都是對老拳手俞永福的考驗。
在不少行業觀察者看來，作爲喜歡當“司機”的創業者、整合能力超羣的改革者、和相信長期主義的拳擊手，俞永福和他帶領下的本地生活，正聚焦戰略、業務和組織能力，夯實價值，持續蓄力。
A
俞永福的職業生涯從投資人起步，但他骨子裡喜歡當司機。
對創業者和投資人兩個角色，俞永福曾將他們比爲司機和副駕駛，共同點是擡頭看路，都要想清楚發展方向；不同點在於，投資人可以選車，坐奧拓還是坐奧迪，創業者沒辦法，坐上什麼車上就得開什麼車；不過投資人也有劣勢，方向盤不在他手裡。
《財經》曾報道，2006年，UC賬上幾乎沒有一分錢，但俞永福幾乎毫不猶豫地答應加入。他考慮的是，未來十年中國不缺少投資人，缺的是企業家。“公司兩位創始人，一個負責技術，一個負責產品，卻都不願意做一把手，做CEO。而後來者俞永福當上CEO的第一天，就敢於拍桌子、建班子，引導公司在關鍵時刻轉型。”
UC時期，俞永福自評是一個樂觀的保守主義者，“我相信活得時間長得企業都是想得遠、佈局早的企業。”當時，UC內部並行着數個保密項目組。但俞永福同時認爲，一家企業不可能無限制地鋪攤子，2011年，除了保密項目U3內核組，他“按住”了好幾條產品線，“結果來看，還是不錯的”。
2014年6月，阿里收購UC，作爲UC董事長，俞永福也加入阿里。一個月之後，俞永福就受命整合高德。在此之前，阿里對於非電商業務的整合鮮少成功。
據獵雲網報道，在高德時，俞永福要做的不止整合，還要助其從傳統地圖服務向互聯網轉型。他形容高德當時的狀態，大家有決心變革，但屬於亂亂哄哄、東南西北都要去變革，“很危險”。
常自稱理工男的俞永福做事風格簡單、直接、犀利。接管高德後的第一次高管會議，他開場直白：“我財富自由，也不需要爲職級做什麼證明，做高德就是因爲對這個產品的熱愛。我沒有其他動機。”
俞永福沒有讓阿里失望，他果斷聚焦地圖服務，率領高德走上正軌，當時高德日活不足千萬，而據阿里財報，至2021年4月，高德地圖手機端月活躍用戶超過5.99億，當月日活過億。
每個人做成一件事之後，都涉及到一個巨大的內心挑戰——休息？再做類似的事？還是做更大的一個事？俞永福也經歷過這樣的時刻。
“百分之八九十的人選擇了第一條路，選擇第二條道路的人我也很尊重，其實這個真是已經是打雞血了，你要知道幹一個企業十年以後有極強的疲勞感。因爲選擇這條路，90%的可能是毀了你的名聲。”
俞永福堅持選擇了第三條路，接手本地生活，或許就是“司機”俞永福要做的“更大的一個事”。
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俞永福接手時，阿里本地生活也面臨高德最初的問題——不是行業第一、與競爭對手存在差距，且不是阿里優勢領域。
過去一年，行業經歷了前所未有的變局：抖音、小紅書涉足本地生活，拼多多、美團加碼社區團購。今年2月，行業大環境也在變化：國家發改委等14個部門下發關於引導下調“商戶佣金”的聯合通知。
一個逐漸成爲業內共識的結論是，對行業和市場來說，通過鉅額補貼搶佔份額、獲得定價權，從而抽傭變現的模式，在如今的環境下已無法延續。
因此有分析認爲，這意味着流量思維”已經過時，本地生活不再相信“速勝論”。換句話說，這也是行業競爭模式切換的戰略機遇期
俞永福將對本地生活終局和價值的思考，對內進行了分享：這是一個對的行業，是互聯網主賽道，處於上升期的產業；這是一場持久戰，點數決勝，產業數字化將漸入佳境。
有觀察認爲，本地生活所有行業很快將進入以數字化能力提升生產效率的階段，除了交易、營銷等環節之外，數字化全面進入研發、生產、運營、產業鏈等全環節。
這就意味着，本地生活平臺將不再僅僅承擔信息展示及撮合功能，而是要進一步以數字化能力創造新價值，而這是更廣闊的競爭天地。
據《晚點》報道，一位阿里離職高管認爲，如果俞永福能夠全情投入，“這事有戲”。他解釋，本地生活應該是一盤棋，整合好隊伍穩紮穩打，不能急於求成做表面文章，而且過程中要有窮孩子的創業精神，善於借力。
素有“整合大師”之名的俞永福剛好與之匹配。不論創業時期，還是接手管理阿里業務後，俞永福都有迅速調整業務和組織結構，聚焦核心產品的經歷。
早年UC崛起的背後，就是兩個重要決策：一是做減法——停掉當時UC給中國移動做技術開發的項目，即賣掉企業級市場，全部精力投入個人市場，放棄塞班系統；二是整合——整合九遊、PP助手和多個渠道、工具類公司進UC。
雷軍評價此爲“劉備式管理”：擅長整合業務，擅長團結有能力的同事形成強有力的創業團隊。
進入阿里後，俞永福最常爲人提及的title一是阿里移動事業羣總裁，一是阿里大文娛董事長，他曾負責的這兩塊業務的共同點是，它們同樣涉及外部收購來的業務，同樣需要重新理順收購而來的業務與日益壯大的內部孵化項目間的複雜關係。
統管本地生活板塊後，俞永福的管理思路一以貫之。一位本地生活人士表示，俞永福的主要工作之一，就是回答“什麼不做，爲什麼不做”，決策的原則是基於長期價值。
隨後的消息顯示，餓了麼暫緩推進企業訂餐業務，這是爲使業務和組織更聚焦；同時，縮減了口碑業務，生活服務Saas平臺客如雲將進一步明確產業互聯網的開放定位，目標是面對市場需求時更敏捷。
本地生活同步進行團隊底層改革。俞永福認爲，規模模組織最常見的就是“各種慢”，所以明確要讓“組織敏捷”。
據媒體報道，去年年底，阿里本地生活開始推行“L型組織”和傘型結構。“L型組織”是各業務垂直架設在一個職能型中臺上，即“L”的縱線是業務，橫線是市場、財務、法務等可共享的職能，目的是快速決策。
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即便經驗豐富，接手本地生活對俞永福而言，依舊是挑戰不小。
美團於2015年併購大衆點評後，形成“到店+到家”的複合能力，餓了麼此前曾長期面臨單線作戰的窘境。
如何將餓了麼“到家服務”與高德“到目的地服務”形成合力，挑戰着俞永福的整合功力；對於餓了麼自身而言，如何在“持久戰”中，不斷積累“點數”更是當務之急。
本地生活業務建設非一日之功，與美團相差的市場份額，餓了麼也難在短時間內趕上。但是，餓了麼這段時間以來的種種動作，說明了業務正在悄悄發生改變。
其中一個未被大衆重視的動作，是推出了一款幫助商家研發新品的AI菜品分析系統“餓小味”，該項目已與多個品牌在41個城市進行了內測，三米粥鋪靠這款AI產品，在去年臘八節推出了全平臺銷量第一的爆款單品。針對用戶最關心的食品安全問題，餓了麼“陽光廚房”項目實現了在APP上實時直播商家後廚。
上述本地生活內部人士透露，俞永福的看法是，業務的實質不會變，變的是實現業務的情勢，越原生的需求越強烈。餓了麼要做的是，超越單一外賣賽道，瞄準產業數字化，聚焦價值的底層變革。
“我的客戶是誰，第一需求是什麼，我怎麼滿足客戶的第一需求。”死磕客戶價值成爲餓了麼內部行爲準則之一，俞永福明確表示，“鼓勵大家舉手，我需要釋放生產力的地方是什麼，我認爲目前要做減法的是什麼。”
“這類似亞馬遜所說的Day1。”這位內部人士說，Day1要保持持續的好奇、靈活性和實踐，這需要避免會在有些頭部公司出現的Day2情況：決策減慢，公司越來越重、遠離客戶，將重點轉向內部挑戰，而不是外部以客戶爲中心的創新。
要成爲一家更加重量級公司，就要確保Day1心態，需要對應的務實機制。對本地生活來說，Day1從一號位開始。
“對於重要的創新和重要的難題，一定是一號位自己親自解決。創新絕對是自上而下的，你有經驗、有資源、有影響力，你都做不到，爲什麼要求別人做到？”俞永福對內表示。
據報道，從去年底開始，餓了麼每週四晚上都會有一場“晚自習”直播，直播的主題叫“找BUG、解BUG”。
在餓了麼內部，從廁所海報位到電梯視頻，衆多產品和體驗的錯漏被陸續提出來，直言不諱。每週四晚的直播，就是邀請不同項目的負責人集中“解BUG”，“當着所有人的面，要麼當場解決問題，要麼立下flag，啥時候能解決，怎麼解決。”
俞永福在內部信中說：“仰望星空的事情，最後還是要腳踏實地。最簡單的方法就是聚焦‘發現問題、解決問題’。我們每天能解決一個，3年我們就能解決超過1000個小問題，用戶和商戶的體感會好很多，業務運轉的質量和效率會進步很多。”
此前，餓了麼“藍騎士智能頭盔”和“智能雙面櫃”還收穫了阿里集團的“小紅莓獎”，這是餓了麼自阿里收購以來首次獲得該獎項。
能力建設之外，此輪上海疫情下，餓了麼推出的一系列聚焦用戶價值、社會價值的創新舉措，也成爲敏捷、務實的註腳——3月底，餓了麼緊急上線了“應急特需”服務，幫助解決獨居老人、孕婦、嬰幼兒、殘障人士等弱勢羣體最緊急的需求。其他平臺的跟進，基本都在一週之後。
隨後，“應急特需”不斷迭代創新，推出系列專車；餓了麼保供措施包括社區團購、全能超市等在內，也全力出擊、迅速覆蓋；餓了麼買藥還推出多種新模式保供送藥，據上海媒體報道，短時間內，日服務能力即攀升至10萬單。
到5月底，隨着上海分階段推進復商復市，餓了麼又率先推出商家市場“共振計劃”，四大措施多管齊下，既有商家重啓短期亟需的措施,也有長期數字化轉型支持。
結果反饋在最新財報上：本地生活服務成爲阿里集團內季度增速最快的板塊,餓了麼交易額增長穩健，多項關鍵指標健康增長，完成整個財年的“交卷”。
在俞永福的帶領下，阿里本地生活開啓健康發展勢頭。不過，競爭大背景下，這場拳擊賽並不是封閉的，現在，抖音（還有快手）開始大張旗鼓地披掛上陣，本地生活賽場從兩強對峙變爲多方爭雄，局勢更加撲朔迷離。這對阿里本地生活來說，既是挑戰，也是機會。
如果說俞永福過去十個月帶着阿里本地生活“收了拳”，那麼，他們的右手重拳，究竟會在何時擊出呢？