我眼中的上汽大衆｜ “四十不惑” 再出發！

剛結束的廣州車展上，上汽大衆照例全主力陣容出戰。燃油系列的途嶽（參數丨圖片）新銳、途昂、凌渡L、威然、以及Pro家族（途觀L Pro、帕薩特Pro），新能源系列ID.3聰明款、ID.4 X聰明款、ID.BUZZ等悉數亮相。

很多人將上汽大衆的“油電同進”視爲同時發展兩條產品路線，上汽實際上正在發展油電混三條路線。更重要的是，上汽大衆正在用智能化覆蓋全系產品，Pro家族就實現了“油車也智能”。因此，“油電同進”，也意味着“油電同智”。上汽大衆還將“一口價”行動延伸到車展上。2024款大七座MPV威然，就以“限時一口價19.99萬元起”吸引了衆多媒體和消費者的注意力。

2024年對上汽大衆而言，是承前啓後的關鍵節點。歷經40年持續運營，上汽大衆2800萬用戶的支持。爲了回饋這一規模巨大的羣體，上汽大衆推出一系列前瞻性服務（比如燃油動力系統終身質保、三年殘值兜底等），進一步鞏固品牌忠誠度。以此作爲“歡迎回家”的禮物，上汽大衆爲用戶提供了超預期的產品價值和情緒價值。

同時，今年11月27日，上汽集團與大衆集團共同宣佈續約至2040年。雙方在產品、技術、生產、減碳上的合作，都以長期效益爲考量。

40年鑄就“造車方法論”

做“長期主義者”，說起來容易，一旦當期業績壓力臨頭，多數品牌策略都會不由自主地迎合眼前，尤其是當期利益與長遠利益矛盾的時候。

不過，上汽大衆有一個隱藏Buff：它是拓荒者，也因此享有拓荒紅利，即可以從容長遠佈局。從1978年雙方開始合資談判接觸，直到1983年，第一輛桑塔納以下線，花了5年。1984年，在北京人民大會堂隆重舉行建立上海大衆汽車有限公司合營合同的簽字儀式。（如今稱“上汽大衆”，簡便起見本文不做區分）。是的，你沒看錯，產品先於合資公司亮相。這是中國第一家合資整車廠。

其中，大衆汽車集團不斷將其技術以及管理體系引進中國，助力了供應鏈本地化。當時整個中國汽車工業是學生，和其他發展中國家企業相比，中國企業向來是勤奮好學的學生。伴隨着中國經濟的騰飛，上汽大衆贏得了空前廣闊的藍海市場。反過來，上汽也爲中國經濟起飛做出自己的貢獻。

上汽大衆的誕生，開啓了中國大陸現代化乘用車製造的歷史。即便只論開闢之功，任何對中國乘用車製造歷史的書寫，都無法繞開上汽大衆的貢獻。以一己之力，從無到有，開闢個人乘用車市場。不是依靠一致協議就能拔錨啓航的。上汽大衆對中國汽車產業最大的歷史性貢獻，餘澤一直延綿至今。那就是提供了造車方法論。

中國汽車工業由此翻開了嶄新的一頁。桑塔納由CKD（整件組裝）轉向SKD（散件組裝），這個過程中不斷尋求國產化替代。直到1996年，桑塔納的國產化率達到90%以上。現在看用了12年，不過爾爾。但這是從近乎荒蕪之地崛起的大廈，用時久一點是可以理解的。即實現了從“0”到“1”。上汽大衆圍繞自身產能，建立了一整套供應鏈體系。長三角的大供應商，幾乎都從給上汽大衆做配套起家。而長三角因此建成了中國現代化汽車產業最大、最發達的供應網絡。這個漫長的過程，上汽大衆功不可沒。

國產化率的提升不是一蹴而就，大家都知道100%的好，爲什麼一開始不追求。原因在於我們身處的世界是物質的，中國人也是徹頭徹尾的現實主義者。沒有能力就不要好高騖遠。幸好，上汽大衆給我們提供了銜枚而上、登臨天下的最初的幾節臺階。

國內首個汽車產業“鏈主”

上汽大衆從“轎車車頂內裝飾件”開始，集中當時所能找到的優勢資源與大衆需求適配。隨後要求供應商就近建廠，與主機廠無縫整合。而供應商則對上游供應商提出近似要求。此舉奠定了今天我們看到的Tier1、Tier2、Tier3等逐層帶動的供應商體系。主機廠帶動供應商體系一起，形成集羣效應。上汽大衆也將整個中國汽車產業從全國實現區域化聚焦，再由區域化向全國其他地區推廣。

上汽大衆首款產品（桑塔納）從國產化率2.7%開始，到2010年，整體國產化率達到98.2%。此後更是發展到幾乎所有關鍵零組件都在中國製造。上汽大衆培育的的零部件體系涵蓋了發動機、變速器、底盤、車身、電子系統等各個關鍵部件的製造。上汽大衆管理近近5萬種備件，包含進口、國產、自制等渠道約700家供應商。從當初近乎完全依賴進口件，到今天供應商體系開枝散葉。

TSI發動機增壓直噴、DSG雙離合、ESP車身穩定系統、胎壓監測等，都是上汽大衆首先在國內使用，引導了國內供應商研發跟進，進而全國鋪開。按照這幾年流行的說法，上汽大衆充當了長三角汽車產業鏈的“鏈主”。其實不止是“鏈主”，這條鏈壓根就是上汽大衆親手建立的。

質量體系是造車方法論的基石

“造車方法論”其實是路線選擇問題。各個品牌規模生產的方式，除了一些細節，彼此已經相當接近。但質量和質檢的最終仰賴什麼，這是一個根本問題。是大力鼓吹“工匠精神”，依靠師徒傳承、精工巧匠來保證質量，還是依靠制度和體系來保障。

上汽大衆的可貴之處在於，技術落後的時代，也高舉高打，堅決建立一整套質量和質檢制度，而非依賴具體的“人”。等到如今技術手段已經能細緻入微地探查在製品的時候，就能體會到，上汽大衆爲什麼要選一條當年看起來成本高、收效慢的路線。套用一句說濫了的話，“命運將禮物都標好了價碼”。更難更艱辛的路，也是更可靠的路。

上世紀90年代，上汽大衆就開始大規模投入技術改造和產能擴張，一開始是全套引進大衆的生產線設備，以及質量管理方法。在手工組裝快速過渡到機械化、自動化生產的過程中，上汽大衆在質量控制、生產工藝上進步顯著。同時培養了一大批技術骨幹和管理人才。而這批人才日後大量走上中層和高管的位置，相當於打造了上海工業界的“黃埔軍校”。

重要的是，這批人沒有亦步亦趨地模仿德國人，而是主動開創上汽大衆的質量管理體系。

在總裝車間，上汽大衆在2002年就能運用數字化技術，通過給每輛車配置一張射頻卡，記錄產品配置和生產信息，生產工序就可以自動識別生產履歷。爲每一輛車建一份“健康檔案”，上汽大衆領一時風氣之先。不用說，這種做法後來被推廣開來。儘管現在有更先進的數字化手段，但質量管理的底層邏輯沒變。

上汽大衆隨之建立的線上監測和線下檢測系統，確保每座工廠、每條產線上的每款產品都具有統一的安裝精度、可追溯性履歷。上汽依賴視覺定位、激光測量等多種非接觸手段，實現了檢測數據精準性、可追溯性的高標準質量。上汽再一次率先運用ISRA視覺定位系統、非接觸式光學測量、激光在線測量，對質量關鍵控制點實施獨立檢測。

先進質量管理手段，只是工具。而上汽大衆建立的制度性、標準化質檢體系，則成爲“造車方法論”的基石。

之所以稱其爲“方法論”，就因爲這套體系，可借鑑、可學習、可複製、可追溯。上汽大衆摸索出的這套規模生產的質量控制方法，將中國汽車工業的整體水平推向一個新臺階。中國製造不再是“質次價低”的代名詞，上汽大衆又是首倡之功。

如今，上汽大衆已經全面轉向數字化生產和質量體系。上汽大衆新體系稱爲“3D1A”全生命週期質量體系。

3D當中，第一個“D”就是集大數據分析、供應鏈管理、專家中臺，而形成的質量智能化管理平臺；第二個“D”則是數字孿生（有人稱虛擬匹配）；第三個“D”則是獨立診斷系統。而“1A”則是在線光學掃描測量，精度高達0.1mm。自動檢測、自動報警。上汽大衆的MEB工廠率先使用這一體系，一條線用8個機器人實施100%在線檢查，大幅提升了質量穩定性。

依託全生命週期預測性管理，上汽大衆給每一輛產品建立了數字化檔案。和此前的射頻讀取檔案，其複雜度不可同日而語，但基本思想是一致的。上汽大衆再次率先實現了生產數字化轉型，一如它在40年來“敢爲天下先”的風格。

時光和耕耘者，互相成就

這麼多年下來，上汽大衆的產品線極爲複雜，但仍有脈絡可尋，即每個關鍵時期，上汽大衆總能拿出關鍵的定調產品。有時甚至難以區分，到底是上汽大衆的產品塑造了轉折點，還是每次都能精準踩中市場的變化。

桑塔納是開山之作，也是臨摹之作。當時上汽大衆尚未形成自己的一套方法，“拿來主義”上手最快。全盤複製德國生產，從中習得併產生自己的供應鏈和生產組織。但上汽大衆沒有躺在拿來主義上面，而很快摸索出一套獨具風格的研產銷體系。

帕薩特則是當時國內B級車的標杆。它介於商務和家用之間，宜商宜家。實際上拉昇了將家轎消費的天花板，引領了家庭消費的升級。

而途觀則是德系SUV的力作。對很多競品的差異性打法構成了相當大的壓力，快速適應了市場需求多樣性的趨勢。

朗逸在某種程度上相當於合資自主（當時並無這個提法）。從朗逸開始，上汽大衆對國內研發團隊的運用，從配角提升爲主角。朗逸實際上開了上汽大衆研發本地化的先河。能力一直都有，但只有驗證了市場成功，才能真正上線擔綱主力。

而ID系列則是上汽大衆轉型新能源的重要作品。如今威然則反映了上汽大衆全賽道佔位能力。只有回頭看這段歷史，纔會突然體會到，這麼多贏得巨大成功的產品和服務，都是上汽大衆在造車方法論的實踐作品。可以說，上汽大衆塑造了“時光”；也可以說“時光”造就了這一連續成功的品牌。

40年的時間，上汽大衆全程親歷並帶頭推動了中國汽車業崛起的過程。衆多的經典產品、多個關鍵歷史節點的關鍵決策、從一磚一瓦開始建立起來的工業巨無霸，無不昭示上汽在中國汽車發展史上不可或缺的地位。40年的時間，上汽大衆從“初生牛犢”的猛衝猛打，逐漸養成了“不惑不疑”的淡定氣質。

上汽大衆以40年運營經驗，回答了一個基本問題，即“如何造出一輛現代化乘用車”，貢獻彪炳。經歷過風雨，才能更從容面對未來的挑戰。不惑之年的上汽大衆，於服務客戶之道，有了更深刻的理解。這些是在技術進步之下的、更底層的市場邏輯。上汽大衆對未來的方向，也更具信心。

（作者：藍河）