【新30 年·新商業領袖年終論壇】把握確定性增長動作
（原標題：【新30 年·新商業領袖年終論壇】把握確定性增長動作）
（1）本文講“不變”。
（3）新商業領袖要善於把握確定性增長動作
（4）企業發展特定階段，特定產業，增長的抓手都具有相似性、一致性
1、5.6億諮詢費=大企業管理背後的規律
IBM作爲IT業的巨無霸，一直處於行業領先地位，可是到了90年代，曾經的行業巨頭卻陷入了危機。同諸多大公司在發展擴張過程中遇到的問題一樣，彼時的IBM管理制度混亂，機構職能重疊，官僚之風盛行，而且產品線製造週期過長，浪費了許多資源。
但1993年郭士納出任總裁後，開始了大刀闊斧的改革，他從1992年開始，裁掉了近一半員工，還根據IBM的發展現狀，提出了四項要求：
第一，要求IBM注重研發，始終保持行業領先技術。
第三，注重服務，提高客戶滿意度。
第四，加強管理，保持規模優勢。
這四項要求被逐步落實後，IBM公司慢慢恢復了元氣，到了1996年，公司的年度銷售額一下子增加100億美元，成爲近9年來之最。
2、學西方管理=現代大公司管理經驗
華爲遇到的問題具體來說是產品研發問題。表現爲產品線越來越長，但是研發效率、產品質量與響應速度等方面的問題越來越多。
華爲5.6億諮詢費向IBM購買的IPD模型（Integrated Product Development：集成產品開發）。一方面，以客戶的價值觀爲導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；另一方面，強化服務，追求客戶滿意度。通過“做正確的事”、“正確的做事”，確保產品聚焦市場需求，減少浪費，改善TTM，最終實現產品的商業成功。
從1998開始導入IPD，1999年引入IBM的IPD諮詢，歷經培訓、設計、試點、推廣、優化等歷程，從結果來看推行IPD大大提升了華爲的產品創新能力和產品經營能力。
結論：企業在每一個發展階段所面臨的問題具有共性，新商業領袖需要做的就是針對這個階段的問題，去尋找系統的解決方案。
華爲管理本質上來說是“中國智慧+西方管理”的典範。中國智慧天然具有處理複雜問題，社會問題的優勢，但是現代化的企業制度實踐以西方沉澱爲優。華爲是很好融合兩者的典範。
中國智慧=灰度管理
華爲成功走過的這四個階段,都離不開人才的管理。任正非曾說,華爲的成功在很大意義上就是人力資源的成功,而灰度管理正是人力資源管理的精隨。
華爲的人才管理具體是怎樣支撐以上四個階段的成功的呢?總結起來有以下五個核心要點：
第一—選對優秀的人。
第二,給優秀的人制定正確的標準,也就是要設立科學的績效目標,引導人才以正確的方式做正確的事。
第三,擺好隊形,構建好組織
第四,選好乾部。
第五,分好錢。
這五個核心要點構成了華爲人才管理的精髓;灰度管理貫穿這五個要點,將西方科學的人力資源管理體系與東方灰度思想糅合在一起,推動着華爲成爲世界級企業。
小結：針對某一特定問題，如果有“確定性增長動作”（現成的解決方案），完全可以拿來主義。同時，如果能再次融入原有文化中精粹的部分，就可實現學習在創新。
二、以華爲爲例：每個企業發展階段，都有確定的增長抓手
（以下內容摘自冉濤老師《華爲灰度管理法》）
第一個階段:從0到1億元,即產品紅利階段
在這個階段,華爲從代理中國香港的小型交換機,到開發出自己的大型數字程控交換機產品C&C08,實現了從貿易到擁有自主開發產品的轉變。因爲這個產品的成功開發,1992年,華爲的銷售收入突破了1億元。華爲能實現從0到1的突破,最重要的是沒有侷限於做一個貿易商,而是找到了自己生長的根本,也就是打造產品。
從1億到10億元這個階段成功的原因總結:
第一,複製領導者。
經歷過從0到1的成功之後,領導者個人能力也就發揮到了極致,如果想進一步突破,必須找到在某些方面超越自己的人,這就是複製領導者。華爲在這個階段,研發上有鄭寶用、李一男,市場上有 孫亞芳,可謂人才濟濟! 中國有很多徘徊在10億元營收規模、無法突破的企業。近距離觀察了幾家上市公司之後,我發現,核心的問題就在於無法複製領導者。企業的一切嚴重依賴於領導者本人,領導者就成了企業發展的最大瓶頸。企業的成功一定不是一個人的成功,比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎, 都印證了這一觀點。
第二,正確的市場策略。
華爲營收突破10億元是在1994年,關鍵是採取了一條正確的道路———農村包圍城市。任總最近說, 其實不是我們非要農村包圍城市,是我們的產品沒有辦法達到城市裡的高要求。我們在農村客戶羣體裡有優勢,因此我們就在農村生存下來,從農村發展起來。這就是正確的客戶選擇。所以0到1、從1到10的這個階段,要有立業之本（即產品)和差異化的市場策略,不求最大最好,而是要找到一個被競爭對手普遍忽視的細分市場,並把它做到極致。只有做到極致,纔有可能從農村最終包圍城市。在這個階段,企業家要克服的人性的弱點是貪大!要有工匠精神,做小而美的企業。
第二個階段:從10億元到100億元,即管理紅利階段
華爲在1999年營收120億元。之所以能突破100億元,很重要的一點就是實現了治理結構從人治到法治的轉變,也就是我講的管理的紅利。
該階段成功的原因總結:
第一，以客戶爲中心!
1、上一個階段複製領導者的結果,就是企業會 進入"山頭主義",即市場、研發、供應鏈各自都有強人帶領,彼此誰也不服誰,有些重大問題非要領導者親自出面協調纔可以推動,而領導者又往往投鼠忌器,於是在管理上"和稀泥"就成了一種常態。 2、華爲核心價值觀的基礎——以客戶爲中心! 企業所有組織都是爲了客戶的商業成功而存在, 因此,華爲成功地將內部各種龐雜的聲音和利益區分統一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的 基礎上。
第二,IPD流程再造
1、IPD流程正是爲了解決如何正確地識別客戶的需求,成功將產品交付到客戶手中。
2、實施IPD流程。打破以部門爲管理結構的模式,轉而採用以業務流程爲核心的管理模式。
3、華爲相繼啓動集成供應鏈變革（ISC）、集成財務變革（1IFS）、從線索到現金(LTC）的運營管理變革、人力資源變革（(HRT）,構建了強大的流程型組織。
華爲打造出了一整套科學管理的體系,因此才得以持續邁過百億元、千億元大關。
第三個階段:從100億元到1000億元,即人才紅利階段突破幹億元,華爲花了9年的時間。
突破千億元,意味着企業必須成爲世界級的領先企業。要實現這個目標,最重要的一點 是對客戶的選擇。
該階段成功的原因總結:
第一，戰略定位。 1、突破100億元以後,企業會面臨很多誘惑,比 如多元化的誘惑,再比如小富即安、專做中小客 戶的定位。華爲從2005年起,開啓了面向世界 前50強電信運營商的攻山頭行動。 2、經過8年的艱苦努力,到2013年,華爲成功地 成爲世界前50強電信運營商中的第47強,而前 三強就包括美國的AT&T(美國電話電報公司）。 可以說,排除政治因素,華爲實現了頂級客戶的全 覆蓋。這就是邁向千億元的成功經驗:當我們能 夠攻克世界級頂級客戶的時候,這些客戶就會成 就我們一步步地成爲世界級的企業。
第二,人才紅利。 1、每個優秀的企業都希望攻下世界級的頂級客戶,也希望在100多個國家或地區打開市場,但是很難。華爲的成功, 是因爲它培養出了170個能在不同國家或地區勝任其職的總經理。優秀的人才儲備使得華爲能同時在170個國家或 地區開展業務,所以機會來臨的時候,纔有能力牢牢抓住。 沒有人才,再好的機會在企業面前都是空中樓閣。 2、華爲在早期就特別注重人才的選拔,人才紅利不斷累積, 才能一舉突破千億元大關。如今活躍在華爲全球化舞臺上的領軍者們, 比如輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚息,以及餘承東、何庭波、徐文偉、李傑、丁耘、呂克等,都是在20世紀90年代或者更早加入華爲的。
第四個階段:突破1000億元以後,即戰略紅利階段。
華爲的運營商業務,通過8年的努力成爲世界前50強電信運營商中的第47強;華爲的終端消費業務,用短短的7年時間(從2011年轉型到2018年收入突破800億美元),從運營商OEM（定點生產)手機制造商成功轉身爲超越蘋果的世界第二大手機制造 商,這個勝利不是偶然的,而是華爲戰略紅利的必然。
階段成功的原因總結:
第一，戰略定位。
1、2011年華爲推出了"雲管端"戰略,圍繞通信T(信息技術)行業ICT（信息和通信技術）融合方向堅定地往一體化方向發展。 所謂管",就是指運營商通信設備領域。這是華爲起家的最強 基礎,包括我們熟知的5G無線網絡、核心網等。"端"指的就是 終端消費電子。這是網絡設備應用的前端,被消費者直接應用, 是最能爲消費者感知的產品,同樣具有巨大的市場容量,競爭極 爲激烈。"雲指的就是系統軟件。隨着物聯網時代的到來,數 據消費量級將是互聯網時代的百倍、千倍。巨大的數據會重 構操作系統、雲端存儲等高度集中的行業,特別是以無人駕駛 爲代表的汽車物聯網的出現,會極大改變目前手機數據存儲和 運算以G爲單位的現狀,直接將數據量級上升到T級別。2019年初,華爲制定了終端消費電子業務營收1500億美元、整個 華爲集團營收3000億美元的宏大目標。新的發力點在哪裡?我 認爲就是華爲雲,這是華爲"雲管端"戰略中第三個爆發點。
第二,以客戶爲中心
1、以客戶爲中心的核心價值觀發揮了重大作用。在面向終端消費者 的業務中,華爲終端緊緊抓住了三類消費者的需求:愛美女性對照相功 能的需求,青少年對遊戲的需求,以及商務人士與公務員對安全性的需 求。華爲與徠卡合作構建了照相功能的頂級應用,牢牢抓住了愛美女性 的剛性需求,美圖之類的軟件和手機也逐步退出了市場。華爲自主研發 鴻蒙操作系統和麒麟高性能芯片,手機軟件性能因此得到了提升,直接 將一部普通手機的性能提升到了遊戲手機水平,牢牢抓住了廣大青少年 的需求,將競爭對手的高端遊戲手機逼入了死角。華爲手握核心技術, 它的高安全性,受到了中國廣大商務人士和公務員的青睞。在不同細分 人羣上,華爲都做到了極致的功能體驗,讓客戶無法拒絕產品,想不成功 都難!
冉濤老師在《華爲灰度管理法》中客觀揭示了企業發展每個階段的規律。可以總結歸納爲一個表。
階段
收入指標
紅利要素
成功的原因總結
第一個階段
從0到1億元
產品紅利階段
第一,複製領導者。
第二,正確的市場策略。
第二個階段
從10億元到100億元
管理紅利階段
第一，以客戶爲中心!
第二,IPD流程再造
第三個階段
從100億元到1000億元
人才紅利階段
第一，戰略定位
第二,人才紅利
第四個階段
突破1000億元以後
戰略紅利階段
第一，戰略定位
第二,以客戶爲中心
（備註：關於華爲發展每個階段的紅利要素以及成功經驗，有其特殊的時代背景和產業背景）
三、每個產業都有確定的核心增長飛輪
1、全產業鏈式企業核心抓手（研發+產品+強交付=華爲模式）
華爲業務從交換機開始，產品好是產生高價值、高利潤的基礎，研發能力、技術能力是好產品的基礎，所以企業的增長飛輪就是研發。不管華爲後續開展什麼業務，重視研發和產品價值交付成了華爲發展的核心抓手。而強研發的優勢也進一步推動了華爲不管在後續手機研發還是汽車研發中，始終重視構建產品核心競爭力的底層邏輯系統、高科技能力構建。鴻蒙系統等只是企業思維慣性使然。
小結：新30年中，全產業鏈式企業核心抓手就在自身領域的研發。新商業領袖的主要任務就是以研發構建增長飛輪、盈利飛輪。
交易：阿里從電商平臺起家，連接着商家與消費者兩端。交易是電商的本質。
流量：阿里的電商平臺需要額外的流量引入才能維持正常的運轉，阿里的底層飛輪充當着流量需求者的角色。對於阿里來說，螞蟻金服和相應的會員體系則起到了平臺引流的作用，用戶通過使用線上支付工具產生的流量被引入了底層的電商平臺。
服務：大規模交易的背後必然需要相對後續服務。阿里進軍產業互聯網的時間較早，物流、雲計算與物聯網等 toB 端業務的發展較爲成熟。
小結：新30年中，電商型企業核心抓手依然在“流量+交易+服務”。新商業領袖的主要任務就是對“流量+交易+服務”的優化或重新解讀。比如拼多多，通過對接“微信流量+拼購”重塑流量入口，通過生產端拼工廠的整合，打造最低價格，從而產生新的交易鏈條，最終成爲電商中的新成員。
3、社交網絡型企業核心抓手（社交+娛樂+金融&企業服務=騰訊模式）
社交：從底層飛輪開始，騰訊的社交網絡（QQ+微信）通過個體與個體之間的交互使用能夠產生鉅額的流量。因此騰訊的底層飛輪起到了流量供給的作用。
娛樂：對於騰訊來說，遊戲與大文娛業務提供了流量變現渠道。
金融&企業服務：從流量在底層與第二層飛輪之間流動的方向來看，近年來的以微信支付爲代表的金融科技和騰訊雲也成爲阿里對標業務的競爭對手。
小結：新30年中，社交網絡型企業核心抓手還是在如何有效佔有消費者時間來思考，構建增長飛輪。例如，今日頭條重新解構了人對圖文信息的獲取方式，抖音快手重新解構了人的娛樂方式。成爲騰訊娛樂賽道中的競爭者。
四、每個企業家都是獨特的增長點
1、每個企業家都是獨特的IP
（1）企業家精神
每個企業家都是企業增長的第一動力。每個企業家精神都是企業靈魂。
60-70年前，作爲創新理論的鼻祖，熊彼特有關企業家精神的理論建樹，至今也依然代表了一個高度。熊彼特認爲，企業家是社會經濟創新的主體，創新是企業家精神的靈魂。他定義的企業家精神有四種特質：一是建立私人王國。二是對勝利的熱情。三是創造的喜悅。四是堅強的意志。
後繼者，張五常從學術角度，提倡企業家精神。
後繼者，馬雲從企業家實踐角度，體長企業家精神。
今天這個話題依然是新的。新的數字商業環境、新的企業家精神內涵，新的增長動力因素。
（2）企業家IP
每個企業家都是獨特的IP。
從董明珠個人IP到“董小姐的店”，再到格力品牌，可以清晰看到”董明珠個人IPX董小姐的店X格力品牌“，這三者存在一個流量循環和協同倍增的作用。
在後移動互聯網時代，通過構建構建”中央流量“平臺，然後由私域流量轉化成共域流量，這本身就是這個時代常規的動作。也是值得深入探討的地方。
2、從提倡“企業家精神”到提倡“企業家精神-品牌事業理論”
歐賽斯商學院在研究熊彼特”企業家精神“的時候，還深刻洞察到以下幾點：
（1）熊彼特時期企業家是”企業家精神“的唯一載體，這個是與當時的企業主要形態、企業規模相一致的。
（2）當前的企業發展面對的問題之多，發展節奏之快往往是熊彼特時期的百倍，很多企業逐步開始引入”合夥人“、”全員持股（華爲）“等制度，所以企業所有主體往往不是一個人，而是一羣人。
（3）在市場終端，企業、產品等最終需要以品牌作爲終極載體面向消費者，而不是企業；
（4）中國改革開放後，第一代、第二代企業家已經開始或者準備開始權力交接，新的企業家更是面臨如何傳承和創新”企業家精神“的客觀需求。
在以上洞察基礎上，歐賽斯商學院融合熊彼特”企業家精神“，德魯克”品牌事業理論“的觀點，歐賽斯商學院認爲比較適合中國的是”企業家精神-品牌事業理論“。將”企業家精神“特徵部分融入到”品牌事業理論“中，以”品牌事業理論“引領消費者對品牌的認知。
在此基礎上，以百年企業史來看，”企業家精神“是有一個個獨立的個人IP組成的”羣體認知“，”品牌事業理論“是對品牌的一個獨特認知。在考察IBM和GE等百年史中，也印證這一觀點。消費者對IBM和GE品牌認知具有相對連貫性，但是對”企業家“往往只能記住一個開拓者或者轉型中的典型人物。
在新30年∙新商業領袖的話題探討中，從現實出發來看，不應該只提倡“企業家精神”，更應該提倡“企業家精神-品牌事業理論”。“企業家精神-品牌事業理論”纔是推動發展的基本動力單位。
3、從增長的“三力模型”看“企業家精神-品牌事業理論”
中國經濟增長的”三力模型“
當提倡”企業家精神“時，還應該注意東西方經濟發展的大前提。西方社會提倡的是”小政府、大企業“，經濟發展的動力主要來自微觀”企業家（精神）“，這個與西方實踐現實一致。但是中國70年來的發展證明，中國的高速發展動力不止一個，而是三個：
（1）宏觀的政府，通過制度調控宏觀環境和發展政策推動經濟發展；
（2）中觀的中間組織（協會、學者、管理諮詢公司等），通過新思維、新理念的輸出，改變經濟發展理念，推動經濟發展；
（3）微觀的”企業家“，通過企業運作，推動微觀經濟的發展。
當提出”每個企業家都是獨特的增長點“時，需要肯定，但不能誇大”企業家“對經濟的發展作用。
新30年∙新商業領袖的基本構想
從中國經濟增長動力來看，企業家精神並非唯一動力，並非沒有邊界；從新30年來看，中國企業家羣體一定要回答以什麼面貌出現在全體人類面前？
難道還是以訓詁熊彼特、薩伊爲話語權，默認西方文化中心論嗎？
企業家精神的客觀觀察
企業家精神應該永遠與人類的創業、創新、進步相聯繫，與發展生產力相聯繫，永遠與創造財富相關，永遠與企業集體相聯繫。企業家精神應該是人的潛能的全面激發，審時度勢，上下同欲，堅韌不拔，勇敢拼搏，誠實守信，以弱勝強….企業家精神應該是人類精神中輝煌的一維光，既懷揣夢想，又腳踏實地……但是……
企業家精神和資本家精神的混合也是社會動盪的根源。資本家精神是佔有剩餘價值的精神。美國社會分裂與此關係密切。企業家精神和資本家精神的混合也是企業停滯的根源。唯利是圖，是資本家精神的基礎，一旦它優先於客戶價值，就成了企業和企業家精神的毒藥。企業家、企業被資本挾持、綁架，更是商界不斷上演的陰暗面……
”新商業領袖“精神（企業家精神+兼濟天下蒼生的領袖精神）
從”企業家精神“到”新商業領袖“精神，纔是東方企業家應有的精神特徵。
從新30年來看，中國呼喚”新商業領袖“精神，是”企業家精神“與”兼濟天下蒼生的領袖精神“相結合的一種新型精神，是一種中國人”家國情懷“在商業世界的一種延伸，是中國精神在構建”人類命運共同體“中的重要組成部分。
五、每個產業都值得再做一遍
數字化新商業文明中，每個品牌必須數字化，必須首先是內容公司，必須首先創造自我，即樹立一個新品牌，這個品牌需要佔領兩個心，一個是”消費者心智“，一個是”數字心智“，這就是歐賽斯商學院提出的新30年是CREATE IN CHINA的理論基礎。數字化新商業文明中，每個產業都值得重新做一遍，每個商業領袖都必須採用全新的思維重新審視自我優勢，自我品牌，找到未來的增長抓手，成爲新商業世界中的新商業領袖。