每經熱評︱服務顧客的店員纔是Manner最核心的競爭力

每經評論員 杜恆峰

短短數日，Manner咖啡連續發生店員和顧客衝突事件，其中夾雜着爭吵、辱罵，甚至還有肢體上的對抗。英文單詞Manner有風度、禮貌、禮儀等含義，但店員和顧客的激烈衝突，讓Manner所倡導的這種品牌精神蕩然無存。店員的行爲固然錯了，但他們在高壓環境下的情緒爆發，卻獲得了廣泛的理解和同情。在事後的致歉聲明中，Manner官方也從提升員工素養和服務意識、優化門店運營以提升顧客體驗、加強對咖啡師夥伴的日常關心三方面作出了安排。

因爲高強度的工作，Manner被戲稱爲“牛馬飲品”。綜合媒體報道，Manner咖啡師的工作有四個顯著特點：⒈工作時間長，通常是早7點到晚10點，長達15個小時；⒉細節繁瑣，在其他品牌廣泛採用全自動咖啡機的時候，Manner仍堅持半自動，需要咖啡師參與磨粉、布粉、壓粉、萃取、拉花等步驟，以確保更濃郁的口感，同時咖啡師還要承擔理貨、點單、清洗等工作；⒊工作量巨大，日營業額5000元以下門店只配備1個人，按5000元營業額測算，差不多平均2.7分鐘要出一杯咖啡；⒋工作扣罰嚴苛，社交媒體上有不少自稱Manner咖啡師的網友反映“遲到、事假扣罰全勤獎1000元”等情況。但是，如此高強度的工作並沒有換來相匹配的收入，即便在一線城市，Manner咖啡師到手的月收入也只有五六千元。

Manner店員的壓力得不到正視，負面情緒得不到及時釋放，他們被困在一張大網裡，這張網由算法、零工經濟、企業內卷所織成，由於這張網過於密集，當向上突破不得，就必然會向下往顧客身上傾瀉。

移動互聯網極大地提升了商業活動的效率，但也意味着對資源更大強度的利用。“什麼領域都可以用移動互聯網改造一遍”，在Manner，顧客下單、咖啡製作完成都有精確的時間標記，顧客的評價有完整的記錄，移動支付讓收入牢牢掌握在企業手中，算法可以直接給出獎勵或懲罰。企業和員工之間曾經緊密的關係，如今由算法取代，雙方隔着算法規則，上下溝通事實上被阻斷了。

算法如此高效，導致傳統的僱傭關係也被重構，零工經濟的爆發和移動互聯網的發展幾乎同步，Manner同樣也普遍使用“兼職人員”。但是，當勞動者羣體被進一步分散，勞動者在和用工單位博弈時變得更加弱勢，單個勞動者無法就勞動時間、勞動強度、薪資報酬等具體內容與用人單位談判，他們只能被動接受規則；同時，零工經濟“不用交五險一金”“實際到手收入更高”等短期的好處被包裝美化，所以用人單位似乎永遠不用擔心人手不夠的問題。但這種僱傭關係終究是短期且脆弱的，相比嚴格的勞動關係，零工勞動者違約的成本要低得多，所以當他們的艱辛不被看見、訴求無處可訴、壓力堆積到極限的時候，矛盾爆發也就成了必然的結果。

客觀來看，Manner對人效比的極致追求有其無奈的一面。咖啡行業競爭激烈，價格戰已成爲常態，在價格天花板極低的情況下，Manner只能卷效率、卷顧客體驗才能維持競爭力，但這樣做不可避免地要將人效比拉到極限。不僅如此，Manner還需要對投資者負責，風險資本對於增長有極高的要求，而這些要求也只能通過卷效率、卷規模才能實現。

算法、零工經濟、企業內卷，這是當下很多“打工人”面臨的困境，也是Manner店員之所以引發廣泛共鳴的社會現實。但這些現實，並不能成爲Manner對店員管理沒有人情味的充分理由。企業運營之所以複雜，在於其利益相關者多樣且利益往往相互衝突，顧客、員工、管理者、資本方都很重要，企業品牌形象等無形資產也很重要。卷效率是企業的宿命，但不是唯一目標。消費者是有人情味的，他們不會喜歡沒有人情味的品牌。服務顧客的店員纔是Manner最核心的競爭力，正如Manner致歉聲明所說，希望其真正將咖啡師以“夥伴”的地位平等對待，找到雙方的最大公約數，讓企業和員工共同成長。